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原本一家店賺錢，怎么開到五家，越來越賠錢了？
國內(nèi)咖啡行業(yè)，能把一家小店開到盈利已屬不易， 提到做連鎖更是頭大。
今天就以國產(chǎn)的咖啡連鎖品牌雕刻時光為例，聊聊做連鎖這件事。
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創(chuàng)業(yè)要有節(jié)奏感
創(chuàng)業(yè)不是一條直線，而是起伏的波浪線。
1997年，莊崧冽在北京成府路開了第一家雕光門店。當時大陸的咖啡文化還不普及，只集中在少數(shù)人圈子里，雕刻時光的出現(xiàn)吸引了知識分子和文藝青年的目光。
雕光的“文藝”基因也由此奠定。
2005年，雕光正謀劃第3家店，從連鎖的角度看，第3家店是一個很重要的節(jié)點。
雕光的前兩家店都開在海淀區(qū)的大學區(qū)，靠第一家店的口碑傳播和客群分流完全可以養(yǎng)活第二家店，而且管理半徑比較小，便于協(xié)同管理。
但第3家店就不一樣了，不能繼續(xù)稀釋第一家店的客戶群，所以必須離開海淀區(qū)，獨立求生存；同時三家店距離較遠，也沒辦法用一套管理班子來回跑，組織和人力必須跟得上。
▲把握好節(jié)奏感，明確每一次升級的條件和需要達到的狀況，平穩(wěn)有序發(fā)展
隨著北京店面的順利發(fā)展，2007年，雕光在西安開出第一家外地直營店。
之所以把“走出北京”的第一站選在西安，一是因為西安是北京之外中國大學最多的城市（雕光大學店定位），聚集了大量的目標客戶群；二是西安的歷史積累和文化氛圍濃厚，在中國文學、電影史上的地位首屈一指（“文藝”定位）。
2012年，雕光從直營轉(zhuǎn)向加盟。
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從3到60的進化
60是3的20倍，但管理60家門店的難度卻不止翻了20倍。
盤子做大之后，CEO的角色定位也發(fā)生了變化，開始在戰(zhàn)略、組織、平衡等方面下功夫。
1要更加重視企業(yè)文化的提煉和建設(shè)
很多人覺得“企業(yè)文化”這詞太虛，但這恰恰是企業(yè)的干貨，企業(yè)文化明確了，員工才能明確了解企業(yè)的愿景和行為方式，在執(zhí)行的過程中不跑偏。
企業(yè)的組織和規(guī)模擴大之后，如果不能做到齊心協(xié)力，很容易出現(xiàn)執(zhí)行難的問題，導致戰(zhàn)略不能有效落地
▲通常是雞湯一樣的標語，多提，深入員工內(nèi)心才會有效
2有足夠的組織進化能力
就像行軍打仗，要攻城略地，不能每次都由主帥親自上戰(zhàn)場，必須要有獨當一面的將領(lǐng)。
尤其像咖啡館這樣的實體店，如果想進入別的城市，必須要有自己人能扎根到那個城市，獨自操盤。
3掌控好區(qū)域之間的平衡
雕光后期按照地理區(qū)位劃分成6個大區(qū)，每個大區(qū)設(shè)置一名運營長。CEO的一項重要工作就是挑選合適的運營長，并管理好他們。
運營長就是你的大將，要帶隊伍、出業(yè)績，具備一定的自主經(jīng)營權(quán)，有點像分封的“諸侯”。所以掌握好管理的“度”就非常重要，管理的如果太輕，不容易出業(yè)績；如果太重，很可能跳槽走人。
比如北京和西安的經(jīng)濟發(fā)展差一個檔次，那在制定業(yè)績要求的時候就不能一視同仁，必須有所區(qū)別。
▲要使雙方都感受到動力，還不覺得不公平
總原則是“有競爭意識，但不會感覺不公平?！?br />
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加盟不能只看錢
加盟就像談戀愛，不能只看經(jīng)濟條件，更要看“三觀”是否一致，尤其是對咖啡這樣一個看重精神需求的行業(yè)。
在品牌和加盟商的關(guān)系中，加盟商輸出的是財務(wù)資本，而品牌輸出的是自身的生命力。如果雙方“三觀”不一致，品牌很可能被加盟商毀掉。
所以任何有著“基業(yè)長青”打算的企業(yè)，都不應該隨意揮霍自己的品牌價值。
以下幾類的加盟商是堅決不能接受的：
1專門做加盟的商人
他們會同時加盟多個行業(yè)里的多家企業(yè)，通過一些不合規(guī)的操作，犧牲別人的品牌資產(chǎn)為自己牟利。
2想通過加盟暴富的商人
咖啡本身是個慢行業(yè)，一夜暴富是不可能的，它更適合穩(wěn)定的收入和生活。這種心態(tài)的加盟商，必定會在暴富的幻想破滅后心態(tài)失衡，合作關(guān)系遲早破裂。
▲一定程度上來說，加盟商既是利益共同體也是合作者
3抱有浪漫想法的加盟商
認為加盟就是保底，希望能一面賺錢，一面享受咖啡館的良好氛圍，同時還將咖啡館當做自己的私人會所，招待親朋好友。
這樣心態(tài)的加盟商是想將加盟店當做自己的私產(chǎn)，會對總部的管理和監(jiān)督產(chǎn)生異議，最終導致雙方分道揚鑣。
4
品控管理是關(guān)鍵
“品控”就是對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這是連鎖企業(yè)面臨的永恒難題。
品控做不好，顧客對企業(yè)品牌的認知就會不穩(wěn)定，而一個撕裂的品牌也就不能稱之為獨立品牌了。
雕光是從這幾點上做品控的：
1加盟模式上進行設(shè)計
摒棄傳統(tǒng)的特許經(jīng)營模式，采用委托管理模式。
就是說，雕光的總部會為加盟商提供一切運營管理托管服務(wù)，包括開店前的整體規(guī)劃、人力配置、資源配置、經(jīng)營技術(shù)的輸入與開店籌備等，并全權(quán)負責開業(yè)后的經(jīng)營管理，從而使加盟商與直營店在管理上保持一致。
▲做好品控的關(guān)鍵在于實現(xiàn)標準化2借助企業(yè)ERP（企業(yè)資源計劃）管理系統(tǒng)
統(tǒng)籌全部生產(chǎn)和經(jīng)營系統(tǒng)，包括OA（辦公自動化）系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)、采購系統(tǒng)等，隨時監(jiān)控各門店運營狀態(tài)，依靠數(shù)據(jù)進行科學管理。
3把握節(jié)奏感
控制擴張速度，保證充足的人才梯隊供應。
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統(tǒng)籌：咖sir | 編輯：政雨文章摘編自趙珂僮《咖啡館的夢想與現(xiàn)實》商務(wù)合作&內(nèi)容轉(zhuǎn)載 | 微信：yantairan
