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1983 年，發(fā)生了一件對星巴克影響深遠(yuǎn)的事情，讀過現(xiàn)任 CEO 舒爾茨自傳《將心注入》的讀者可能印象頗深：當(dāng)時還是星巴克員工的舒爾茨遠(yuǎn)赴米蘭出差，在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧，便沉迷于濃縮咖啡的口感和店內(nèi)的美好氛圍里。
這次難忘的咖啡體驗，讓舒爾茨有了回美國發(fā)展意式咖啡連鎖店的想法，但星巴克的創(chuàng)始人并不贊成。1985 年，舒爾茨離開了星巴克，并于次年創(chuàng)辦了第一家自己的的意式咖啡館 (Il Giornale)
彼時，星巴克仍是一個在西雅圖擁有4家門店的咖啡豆零售店。
1987 年，舒爾茨殺了一個 “回馬槍”，他買下星巴克，將星巴克重新定位成為連鎖業(yè)態(tài)的咖啡館。至此，星巴克的現(xiàn)有業(yè)務(wù)真正成型。
這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創(chuàng)造了屬于自己的品類(面向大眾的連鎖咖啡店)，重新定義了咖啡零售。如今，星巴克不僅是咖啡零售商，更已成為大眾化生活方式的代名詞。
它帶來一種 “買得起的奢侈”，無論是學(xué)生、卡車司機還是 CEO 都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡，并享受同樣舒適的環(huán)境與消費體驗。舒爾茨曾表示：“我們并不是在從事咖啡業(yè)，而是在為顧客提供服務(wù)。我們是在經(jīng)營顧客的生活，咖啡只是提供服務(wù)而已?！?br />
星巴克于 1992 年上市。作為一級市場消費投資人，在這家巨頭三十年的發(fā)展歷史中，我們最關(guān)注星巴克從1987年業(yè)務(wù)步入正軌，到上市前期約十年的發(fā)展歷程。零售企業(yè)的擴(kuò)張，不像互聯(lián)網(wǎng)公司的擴(kuò)張那么 “輕”。在星巴克的發(fā)展初期，它究竟做對了什么，奠定其今日成為連鎖行業(yè)王者的基礎(chǔ)？
1992 年星巴克上市時，它擁有 165 家連鎖店，僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市，它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、圣地亞哥。彼時，星巴克在美國的門店主要分布在四個州，分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州。
可以說，直到上市，星巴克仍然是一個 “區(qū)域” 企業(yè)，除芝加哥外只在美國西海岸經(jīng)營，連美國最大的城市紐約都還沒進(jìn)入，更別提廣闊的中西部地區(qū)。
CEO 舒爾茨在星巴克發(fā)展早期選擇密集開店、區(qū)域深耕的策略，即用大量門店 “侵略性” 地覆蓋一個地區(qū)，當(dāng)在一個地區(qū)站穩(wěn)腳跟后，才考慮擴(kuò)張至下一個地區(qū)或者輻射附近地區(qū)。
從需求端來看，“密集型” 擴(kuò)張戰(zhàn)略與消費者對星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創(chuàng)造 “第三空間”作為星巴克的發(fā)展動力。
“第三空間” 強調(diào)星巴克的社區(qū)屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所，其重要特征之一就是 “高度接觸性(highly accessible)”，最好是人們只需要步行就可以到達(dá)的場所。如果同一區(qū)域能夠存在更多的星巴克門店，就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。
便利性能夠使消費者提高消費頻率，產(chǎn)生路徑依賴，從而增強品牌粘性——1990 年代熱衷于星巴克的消費者平均每月光顧星巴克18次，這是其他零售企業(yè)難以企及的。
在1990年代，一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店 30% 銷售額的情況并不稀罕。雖然這樣加劇了同一地區(qū)不同門店之間的競爭，但能迅速加深當(dāng)?shù)叵M者對星巴克的品牌印象。其次，通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店，可以減少單店顧客排隊等候的時間，優(yōu)化消費體驗，符合星巴克 “賣服務(wù)而非咖啡” 的本質(zhì)。
從供應(yīng)端來說，密集經(jīng)營形成的規(guī)模效應(yīng)是星巴克盈利的重要原因。其產(chǎn)品的主要形態(tài)為沖泡飲品，操作簡單，易實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。換句話說，企業(yè)只要在一個地區(qū)設(shè)廠生產(chǎn)，隨著附近可支持的門店數(shù)量越多，規(guī)模越大，它的固定費用率不斷下降，盈利能力也就隨之增強。因此，星巴克想要提供標(biāo)準(zhǔn)化且高品質(zhì)的咖啡，必然要依托于這樣的擴(kuò)張模式。
在區(qū)域擴(kuò)張模型跑通后，配合 1992 年的上市融資，星巴克才開始逐步提高開店速度。1990 年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速，星巴克進(jìn)入一個區(qū)域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區(qū)建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能實現(xiàn)跨地區(qū)傳播。 1995 年，每家星巴克新門店在其設(shè)立的第一年平均貢獻(xiàn)的營業(yè)收入高達(dá) 700,000 美元，相較于 1990 年平均增長了60%。
有趣的是，1993-1997 年星巴克在美國的年均開店速度和 2010-2014 年其在中國的開店速度大概一致，1997 年星巴克在美國的總門店數(shù)和 2014 年中國的總門店數(shù)也基本相同。
由此可見，在中美兩國，星巴克經(jīng)歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現(xiàn)的時間點，都是在星巴克在各自地區(qū)開始運作的很多年以后(星巴克 1999 年進(jìn)入中國)。一個新興品牌的打造，從用戶認(rèn)知的培育，到標(biāo)準(zhǔn)化流程的建立，均需要多年的沉淀，但爆發(fā)點一旦來到，可能產(chǎn)生驚人的能量。
除了宏觀戰(zhàn)略得當(dāng)，星巴克在早期擴(kuò)張中的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行也頗具先見之明：門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團(tuán)隊培養(yǎng)、員工培訓(xùn)、店面設(shè)計這幾個維度來考察。
星巴克從早期就注重咖啡的高品質(zhì)與標(biāo)準(zhǔn)化，為了保證這一點，星巴克在密集型的擴(kuò)張戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，幾乎在其所有商務(wù)區(qū)和購物中心的門店采取直營模式。
針對一些特殊的公共場所，包括機場、大學(xué)城、大型游樂場等人流聚集地，星巴克則采取特許經(jīng)營的方式。比如在星巴克發(fā)展早期，萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學(xué)校開店的特許經(jīng)營權(quán)。
然而，在 1997 年的年報中，特許經(jīng)營門店對星巴克總營業(yè)收入的貢獻(xiàn)并不多，僅占 12.2%。直營經(jīng)營的方式更重，對管理和團(tuán)隊培養(yǎng)要求更高，但壁壘也更深。
要實現(xiàn)直營門店的擴(kuò)張，關(guān)鍵是培養(yǎng)一支強大的店面運營團(tuán)隊，店長的培養(yǎng)是重中之重。
每當(dāng)星巴克進(jìn)入一個新的市場，一般在開業(yè)前數(shù)月，就會在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行招聘并開始組織培訓(xùn)，以確保其能夠在新的城市里站穩(wěn)腳跟，塑造企業(yè)的影響力。
星巴克有一套獨特的垂直化職業(yè)發(fā)展路徑，門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應(yīng)屆生中招收的管培生，畢竟自家人知根知底。
在星巴克的培訓(xùn)體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓(xùn)課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學(xué)習(xí)店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓(xùn)結(jié)束后，管培生還必須要完成一段時間的門店見習(xí)考核，大致在 9-15 個月內(nèi)成長為門店副理，而帶領(lǐng)他們的培訓(xùn)師都是星巴克里門店經(jīng)驗豐富的區(qū)域經(jīng)理和店長們。
此外，星巴克不斷從外界招攬零售業(yè)精英進(jìn)入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經(jīng)驗的專業(yè)人士擔(dān)任地區(qū)副總裁，來統(tǒng)籌地區(qū)發(fā)展、“移植” 企業(yè)文化。
星巴克以區(qū)域為管理單位，實行半獨立的門店管理與擴(kuò)張模式。星巴克會在每個目標(biāo)地區(qū)設(shè)立一個中心店，并在此配置一個專業(yè)團(tuán)隊，用于支持該中心店以及該地區(qū)其余門店，用兩年時間實現(xiàn)至少支持 20 個門店的目標(biāo)。
除了店長和管理層之外，完善的基層員工培訓(xùn)體系也是星巴克的強項。而在培訓(xùn)中，星巴克最重要的目的在于讓企業(yè)文化在新員工心底扎根，使員工充分掌握關(guān)于咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。
據(jù)統(tǒng)計，1990 年代 80% 的星巴克員工為白人，85% 以上的員工高中畢業(yè)，平均年齡在 26 歲。一般在進(jìn)入新市場前數(shù)周，星巴克就會在當(dāng)?shù)卣心伎Х葞?，再派遣資深團(tuán)隊進(jìn)行點對點的培訓(xùn)。
星巴克甚至在舊金山開設(shè)了專門的咖啡學(xué)校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓(xùn)，包括咖啡的歷史知識、顧客服務(wù)、沖泡咖啡、零售技能等。同時，他們需要謹(jǐn)記許多規(guī)則以確保產(chǎn)品遵循嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內(nèi)取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等。
在團(tuán)隊建設(shè)之外，店面運營還需比拼設(shè)計能力。從 1991 年起，星巴克開始組建自己的建筑師和設(shè)計師隊伍來確保企業(yè)的風(fēng)格特色能夠體現(xiàn)在每一個門店。
因為星巴克并不像麥當(dāng)勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產(chǎn)所有權(quán)，而是租賃現(xiàn)有的商鋪，這使得星巴克的每個門店在規(guī)模和形狀上都有所差異，因此需要因地制宜設(shè)計店鋪。
星巴克雖然把大多數(shù)門店的規(guī)?？刂圃?90-130 平方米，但它通常開在人流密集的十字路口，并配上巨大的落地窗，來往行人也能直接感受到店內(nèi)的壁爐、皮椅、報紙和長沙發(fā)所營造的愜意場景。
星巴克堅持一種理念，品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在 1990 年代，廣告和營銷預(yù)算僅占到星巴克每年銷售收入的 1%，而在同時期，其他多數(shù)零售商的推廣費用則高達(dá)每年銷售收入 10%?？梢哉f，星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的 “廣告牌”。
一家門店開業(yè)之后，運營能力是提升收入的關(guān)鍵。但開店之前，很大程度上選址已經(jīng)奠定了這家店成功(或失敗)的基礎(chǔ)。星巴克的選址能力，可以歸結(jié)為兩個關(guān)鍵因素：一個專業(yè)的選址團(tuán)隊和一套復(fù)雜的地理信息系統(tǒng)。
80年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產(chǎn)團(tuán)隊，專門研究咖啡行業(yè)的選址。據(jù)統(tǒng)計，星巴克早期門店分布在辦公大樓、城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購物中心、機場、大學(xué)城等，尤其以辦公大樓(商務(wù)區(qū)域)和社區(qū)中心(購物區(qū)域)占比最高。在商務(wù)區(qū)和購物區(qū)兩類門店中，前者開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小，后者比前者在選址和店面設(shè)計需要考慮的因素更多。
基于美國城市結(jié)構(gòu)的特性，星巴克初期在購物區(qū)域的選址集中在社區(qū)購物中心(community retail center)，而舍棄大型購物商場(regional shopping mall)。
(區(qū)域大型購物商場)
根據(jù)行業(yè)智庫The International Council of Shopping Centers對美國購物場所的分類，大型購物商場多建設(shè)在高速公路邊，以商店從外部不可見、停車場圍繞在外為主要特征；而社區(qū)購物中心則指社區(qū)附近、道路兩側(cè)露天的零售商業(yè)區(qū)域，商店以帶狀排列、彼此緊鄰為主要特征，大致排列成“L”或“U”型。
相比于大型購物商場，社區(qū)購物中心的品牌一覽無遺，適合步行，客戶更有可能產(chǎn)生停下來聊天社交的需求。而購物中心一般需要單獨劃地建造，靠近公路，消費者一般要驅(qū)車較長時間到達(dá)，而且從外面看不到內(nèi)部有什么商店，與社區(qū)生活脫節(jié)。因此，為符合星巴克家庭和工作外“第三空間”的消費場景，社區(qū)購物中心成為開店選址的最優(yōu)選擇。
(社區(qū)購物中心)
除了專業(yè)的地產(chǎn)團(tuán)隊外，星巴克靈活運用GIS(地理信息系統(tǒng))數(shù)據(jù)化分析來決定開店位置和營銷手段。GIS是用于采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，與傳統(tǒng)的地圖和GPS相比，GIS更像是一個數(shù)據(jù)庫，通過采集不同的數(shù)據(jù)入庫并對其比較分析，了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業(yè)構(gòu)成以及其他地理位置信息。舉個例子，如果要在舊金山開設(shè)新門店，星巴克當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊則會使用這個平臺定位一個最佳門店選址，選址因素包括這個門店位置步行可達(dá)范圍內(nèi)有幾棟在建寫字樓，是否位于商業(yè)大街或者十字路口邊上，人流量如何等。星巴克的數(shù)據(jù)分析方法不僅對于門店選址有利。他們還會利用數(shù)據(jù)來定位優(yōu)惠活動的時間與區(qū)域。比如，他們會調(diào)取氣象數(shù)據(jù)，巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預(yù)測時間進(jìn)行匹配。對于像星巴克這樣的連鎖企業(yè)，使用GIS和其它的數(shù)據(jù)服務(wù)遵循一個簡單的邏輯：有助于防止企業(yè)在不適宜的地點開店而浪費資金。
1994年后，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區(qū)域開設(shè)免下車買單的特殊窗口(drive-through window)，在超市開設(shè)了售貨亭(kiosk)，以及飲料吧、店中店、移動攤等規(guī)模更小、更為靈活的店鋪，服務(wù)于更廣泛的需求。
優(yōu)秀的選址能力保證了星巴克開店的高命中率，直到1997年，星巴克成立以來開設(shè)的近1500家門店中，只有2家門店關(guān)閉。
總結(jié)：優(yōu)化效率是星巴克擴(kuò)張過程的主要目標(biāo)，也是零售業(yè)的通用致勝法寶
20世紀(jì)后半段，美國各行各業(yè)出現(xiàn)了一系列被稱為“品類殺手”的垂直化專業(yè)零售商，星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當(dāng)中，關(guān)于如何打造舒適的“第三空間”，如何塑造“年輕人社交生活方式”的觀點隨處可見。然而一個零售企業(yè)的崛起，不可能僅僅是因為空間塑造和生活方式引領(lǐng)，更是因為在其進(jìn)入的品類中，以合理成本結(jié)構(gòu)提升了客戶體驗，即大幅度優(yōu)化運營效率。從擴(kuò)張節(jié)奏到店面運營再到店鋪選址，上文討論的星巴克對每一個細(xì)節(jié)的處理都指向效率的優(yōu)化。其崛起的過程不可復(fù)制，但對于效率提升(零售本質(zhì))的追求在今天仍有借鑒意義。
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