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在餐飲品牌接近“封箱”，待明年再戰(zhàn)江湖時(shí)，咖啡賽道卻異常熱鬧，不光有長(zhǎng)期領(lǐng)跑者，新入局者，還有短暫玩票者，頗為精彩。
得益于疫情后不錯(cuò)的恢復(fù)能力，星巴克第四財(cái)季在中國(guó)新開了259家店，創(chuàng)了新紀(jì)錄。在全球疫情尚未平息之時(shí)，決定押寶中國(guó)市場(chǎng)，2021年在中國(guó)要新開600家分店。
麥當(dāng)勞旗下咖啡品牌麥咖啡全新升級(jí)，未來三年將投資25億元來布局中國(guó)市場(chǎng)?？系禄u起了冷萃速溶咖啡，轉(zhuǎn)型后的“連咖啡”，推出了多款“搖搖瓶”速溶咖啡。還有喜茶、奈雪的茶、茶顏悅色等新產(chǎn)飲品牌紛紛上新咖啡產(chǎn)品。
此外，同仁堂開賣養(yǎng)生咖啡咖啡，左手黑枸杞拿鐵，右手山楂陳皮美式，熬最深的夜，喝最養(yǎng)生的咖啡。
連中石化都橫插一腳，旗下的易捷便利店和連咖啡一起，推出了新品牌——易捷咖啡。
此波咖啡新潮，并非簡(jiǎn)單的新聞連讀，更像是一場(chǎng)流量爭(zhēng)奪的前哨戰(zhàn)，在拓展方式與數(shù)字化層面有了大不同！
咖啡消費(fèi)場(chǎng)景大不同，實(shí)體空間被“壓縮”
星巴克在2020年度總結(jié)中，給啡快頒了個(gè)年度貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，并表示2021年新開600家店中，將有10%的新店為啡快概念店。
這個(gè)新店面類型承擔(dān)著線上點(diǎn)單、線下取餐和外賣兩個(gè)主要功能，還有幾張簡(jiǎn)單桌椅，延續(xù)著星巴克一直強(qiáng)調(diào)的“第三空間”。
但啡快誕生之時(shí)，就被人吐槽為星巴克版“瑞幸”，幾張簡(jiǎn)單的桌椅撐不起第三空間，無法辦公與社交，最多臨時(shí)歇歇腳。
瑞幸走出的“互聯(lián)網(wǎng)+咖啡模式”，開始出現(xiàn)更多“變種”。此次的咖啡新潮，最先動(dòng)刀的就是“空間”，實(shí)體店開始被壓縮，甚至“隱形”消失。
如Tim Hortons的店面類型—Tims GO，小而靈活，多開在辦公樓下，或人流密集的地鐵口、街鋪。店面小，員工少，需求多以外帶為主，兼具外賣功能。
這次發(fā)力的麥咖啡，則“寄生”在麥當(dāng)勞，劃出了一塊獨(dú)立區(qū)域，以“手工咖啡吧”的形式存在。
這背后，一方面是消費(fèi)場(chǎng)景的改變。
除了在咖啡館辦公、社交外，消費(fèi)者的咖啡場(chǎng)景越來越多元，早晨外帶一杯咖啡，或隨時(shí)隨地喝一杯。
場(chǎng)景不再局限于“咖啡館”，時(shí)間也被拓展，空間對(duì)消費(fèi)者決策的影響越來越小。加上疫情宅居生活的催化，在大段剝離了“咖啡館”的日子里，對(duì)空間依賴性慢慢下降，新的消費(fèi)習(xí)慣正養(yǎng)成。
此外，消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的追求，也逐漸放棄了為空間買單。瑞幸的出現(xiàn)，將咖啡帶入10元的高性價(jià)比時(shí)代，也在瘋狂暗示消費(fèi)者，咖啡不貴，空間很貴。
小而輕的模式更適合品牌快速拓展， 提高滲透率
另一方面，則是品牌快速擴(kuò)張的需求。
各品牌的拓展“軍令狀”，都不是小數(shù)目，星巴克2021要開600家新店，麥咖啡則是到2023年，內(nèi)地規(guī)模將過4000家，Tims咖啡在中國(guó)的開店計(jì)劃則是1500家店。
小而靈活的空間實(shí)則是為了快速拓展，再實(shí)現(xiàn)品牌的快速占位。
像2019年2月入局中國(guó)市場(chǎng)的Tims咖啡，不到兩年時(shí)間狂開100家門店。打法就是進(jìn)入一個(gè)城市，集中布局，加大密度，通過提升數(shù)量來提升品牌影響力。
星巴克的“啡快”，也是希望通過更靈活、輕便的運(yùn)營(yíng)模式和簡(jiǎn)單的投資模式，來提升星巴克在核心城市的門店滲透率。
這種占位，是線下和線上的雙重結(jié)合。咖啡進(jìn)入增量市場(chǎng)，主戰(zhàn)場(chǎng)變?yōu)榫€上，品牌方更想占據(jù)的是你的手機(jī)端，在線上和你“混個(gè)臉熟”，線下或許更像個(gè)配套設(shè)施。
這種線上、線下的組合占位法，也同樣延伸到餐飲領(lǐng)域，如披薩等快餐品類，一邊拓展大店、旗艦店，拓展慢，體驗(yàn)完善，線下發(fā)力，另一邊開速享店、快享店，快速拓展，線上發(fā)力。
看似賣咖啡，實(shí)則爭(zhēng)流量，有了流量就有商業(yè)的各種可能性
當(dāng)有人提問為什么是此時(shí)加碼中國(guó)市場(chǎng)時(shí)？
所有品牌的答案都非常相似，中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)龐大，消費(fèi)者對(duì)咖啡認(rèn)知提高，需求也日益擴(kuò)大。
自上世紀(jì)80年代，雀巢將咖啡帶入中國(guó)后，歷經(jīng)幾代咖啡浪潮，才形成現(xiàn)在的格局。對(duì)消費(fèi)者而言，真正爆炸性的認(rèn)知依舊來自瑞幸，這匹黑馬直接將咖啡帶入高性價(jià)比時(shí)代，這也影響了現(xiàn)在的咖啡競(jìng)跑。
麥咖啡便主打高性價(jià)比，咖啡定價(jià)在20元左右，加個(gè)三五塊，還能享受相應(yīng)配搭的餐食。Tims咖啡的定價(jià)則介于瑞幸和星巴克之間，同樣有豐富的餐飲搭配套餐。
11月，星巴克在江蘇昆山建了產(chǎn)業(yè)園，總投資近11億元，下了大決心來深耕咖啡產(chǎn)業(yè)鏈。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的層面，星巴克已無任何優(yōu)勢(shì)可言，此次布局，或許正為下一次的“性價(jià)比之爭(zhēng)”做準(zhǔn)備。
咖啡進(jìn)入性價(jià)比時(shí)代，空間增值被壓縮，利潤(rùn)在明面上不如過往，為什么這跑道還這么熱鬧，大佬紛紛入局呢？
或許醉翁之意不在酒?；叵氘?dāng)年的共享單車之戰(zhàn)，阿里、美團(tuán)、騰訊紛紛下場(chǎng)，扶持各自的單車品牌?？此茷榱俗プ★L(fēng)口，實(shí)則是看重了價(jià)值巨大的移動(dòng)支付場(chǎng)景。
回看2017年共享單車大戰(zhàn)時(shí)的討論，都繞不開“流量”一詞：
共享單車冰火兩重天:關(guān)門大吉還是世界級(jí)線下流量入口?
搶用戶搶資本后,共享單車們又開始搶線上流量入口了
ofo等六大單車接入支付寶掃碼,一半共享單車可分享支付寶流量
……
此時(shí)洶涌的咖啡浪潮，也和共享單車類似，看似搶占咖啡市場(chǎng)，實(shí)則在搶占流量，用消費(fèi)頻率越來越高的咖啡作為入口，用個(gè)更常用的詞，便是“數(shù)字化”。
麥咖啡用了1000萬(wàn)杯拿鐵免費(fèi)喝的活動(dòng)，后又推出19元的月享卡，每天兩張10元咖啡券，用高性價(jià)比培養(yǎng)用戶習(xí)慣，還有眾多高性價(jià)比的卡券推出，以“補(bǔ)貼”來爭(zhēng)取流量。
獲得騰訊投資的Tims咖啡在流量端的爭(zhēng)奪更是順風(fēng)順?biāo)?，主要發(fā)力端在微信小程序，下單、取單更便捷。
騰訊的大數(shù)據(jù)能力，能更精準(zhǔn)地收集消費(fèi)數(shù)據(jù)，來幫忙門店做好調(diào)整和新品研發(fā)。目前Tims的會(huì)員人數(shù)近200萬(wàn)，80%以上的銷售來自于會(huì)員，月復(fù)購(gòu)率為40%。
當(dāng)流量積累，會(huì)員增多，數(shù)字化逐漸完成后，品牌變?yōu)槠脚_(tái)， 具備了更多商業(yè)可能性。
而現(xiàn)在，可見的一種流量轉(zhuǎn)化，便是零售化，最顯著的例子便是肯德基和奈雪。
從2013年起，肯德基就開始構(gòu)建自己的會(huì)員體系，今年6月底就有了2.4億會(huì)員，底氣十足，于是開始賣起了螺螄粉、雞湯和炒飯，后又開賣冷萃凍干速溶咖啡。
奈雪從09年開始搭建會(huì)員體系，積累了3000萬(wàn)會(huì)員。今年則推出了新的店面類型——“奈雪PRO”，經(jīng)典茶飲和軟歐包外，新增咖啡、烘焙零售等其他產(chǎn)品系列。
結(jié)語(yǔ)
如果用一個(gè)詞來形容中國(guó)的咖啡市場(chǎng)，就是“無限的想象力”。
一方面是場(chǎng)景的創(chuàng)新，咖啡已從第三空間脫離出來，變成隨時(shí)、隨心可享用的飲品?；蛟S隨著消費(fèi)場(chǎng)景的再更新，更具想象力的產(chǎn)品將被研發(fā)出來。
另一方面則是完成數(shù)字化，擁有巨大流量的咖啡品牌們，可以玩出點(diǎn)不一樣的事兒，而非只是當(dāng)下可見到的零售化。
標(biāo)簽: 賣咖啡 麥當(dāng)勞 肯德基
