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內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和管理如何緊跟一線門(mén)店？這是個(gè)聽(tīng)起來(lái)很大，似乎又可以從小處著手一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)行實(shí)踐的問(wèn)題。在創(chuàng)飲Talk上海站，開(kāi)了2000多家門(mén)店的古茗，其培訓(xùn)總監(jiān)趙麗分享了他們的經(jīng)驗(yàn)。
古茗培訓(xùn)總監(jiān)趙麗在創(chuàng)飲Talk上海站-01-對(duì)一線店群，服務(wù)頻次要高于管理頻次今天帶來(lái)的話題是“團(tuán)隊(duì)建設(shè)和內(nèi)部管理如何緊跟一線門(mén)店”。這些年，我相信我們所有的加盟總部伙伴都會(huì)有一些諸如此類(lèi)的抱怨：
太常見(jiàn)了，我從2016年加入古茗開(kāi)始，基本上每天都會(huì)聽(tīng)到。當(dāng)然我們也聽(tīng)到了很多抱怨：
我們肯定想過(guò)很多轍，比如說(shuō)，- 我們能不能苦口婆心去跟伙伴們溝通，讓他們理解我們？我們能不能在培訓(xùn)時(shí)，再加強(qiáng)力度，再加強(qiáng)頻次，再建立一支強(qiáng)大的督導(dǎo)隊(duì)伍。這些有沒(méi)有取得效果，肯定有，但最后能解決我們的問(wèn)題嗎？這個(gè)時(shí)候，讓我們重新再思考一個(gè)問(wèn)題，一線店群對(duì)于總部到底是什么？如果，用一個(gè)四象限來(lái)呈現(xiàn)的話，那么，應(yīng)該是這樣的：
在長(zhǎng)期的工作里，我們得出這樣一個(gè)結(jié)論：一線店群一方面是我們的客戶，另一方面也是我們團(tuán)隊(duì)中的一份子，是我們的伙伴。跟我們理念高度一致，并且行動(dòng)效率、高度能響應(yīng)跟上的，他是同道中人，也是同行者。最后它會(huì)成為我們的伙伴，我們有共同志向，且往一個(gè)方向努力奔跑，“同道且同行，可謂同志”。當(dāng)然，可能還會(huì)發(fā)生一些情況，我們會(huì)跟很多人擦肩而過(guò)，慢慢地店群里面有一些伙伴離開(kāi)了，他可能不再跟你有任何的交集，這很正常，因?yàn)樗赡芗炔皇峭?，也沒(méi)有和我們同行。但是也有一些伙伴，他一開(kāi)始只是與你同行，如何讓同行人成為伙伴，最后讓這些伙伴成為最主要去負(fù)責(zé)和匯報(bào)的對(duì)象，這就是我們?cè)谡麄€(gè)思考里面去關(guān)注的。在長(zhǎng)期的思考和總結(jié)之中，我們理清了一個(gè)管理基調(diào)——對(duì)于一線門(mén)店，我們既要管理又要服務(wù)，但是服務(wù)頻次一定要高于管理頻次。古茗對(duì)一線店群基本運(yùn)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)管控是比較嚴(yán)格的。是怎么做到的？或者怎么去做的呢？必然需要有管理動(dòng)作，但服務(wù)動(dòng)作必須在管理動(dòng)作之前。我們的營(yíng)輔伙伴每天要思考的是如何去幫助門(mén)店讓他真正做到標(biāo)準(zhǔn)，而不是懲罰導(dǎo)向。因?yàn)橛锌赡芩遣恢蓝粫?huì)，或者是沒(méi)掌握而沒(méi)做到。一個(gè)企業(yè)組織管理活動(dòng)最重要的任務(wù)就是為了在一定時(shí)間內(nèi)，最高效率的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。當(dāng)我們鎖定了匯報(bào)對(duì)象，又理清了在一線店群關(guān)系的管理基調(diào)后，我們重新構(gòu)建了我們最直面店群的團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)。我們姑且把它稱(chēng)之為“營(yíng)輔體系”?！盃I(yíng)輔體系”是什么呢？是以終端門(mén)店為核心的，扁平化的形態(tài)去呈現(xiàn)的。
為什么是這樣的形態(tài)？我們?cè)谒伎歼@個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，是2016年9月份，畫(huà)了一個(gè)營(yíng)輔體系的圖，當(dāng)時(shí)思考這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，我們希望以最高的效率，能夠快速準(zhǔn)確地去獲得店群的需求。因?yàn)橹挥锌焖僮R(shí)別最準(zhǔn)確的需求，我們決策層才能做出最快速也最準(zhǔn)確的反應(yīng)，并且能夠推進(jìn)落地，否則經(jīng)過(guò)層層匯報(bào)，很多事情就已經(jīng)失去了最好的處理時(shí)機(jī)了。-02-落實(shí)理念的三個(gè)抓手“我們所有的伙伴必須明確一件事，我們所有的行為，客戶的價(jià)值需求滿足是第一優(yōu)先級(jí)別?！痹谡麄€(gè)團(tuán)隊(duì)搭建的過(guò)程中，我們從始至終都在堅(jiān)持這個(gè)導(dǎo)向，這個(gè)價(jià)值觀。在我們團(tuán)隊(duì)建設(shè)里面，用了三個(gè)抓手，來(lái)保證價(jià)值觀能夠落地，因?yàn)槿绾伟烟摰膬r(jià)值觀做實(shí)，這的確是很艱難的。
第一個(gè)抓手，我們姑且把它稱(chēng)之為“唐僧會(huì)”“唐僧會(huì)”是什么？舉個(gè)實(shí)際的例子，一周我們有兩次加盟面談日，每一個(gè)加盟面談日開(kāi)始前的30分鐘，我們把它叫做訓(xùn)前會(huì)，今天所有要參與面談的小伙伴，都必須來(lái)參加這個(gè)會(huì)議。這個(gè)會(huì)議上我們會(huì)重復(fù)講幾件事：古茗的使命到底是什么？沿著這個(gè)使命去宣講我們今天要做到什么事情，我們必須要對(duì)自己承諾，本著最真的本心去實(shí)現(xiàn)很多的東西。這個(gè)我們叫“唐僧會(huì)”。這樣的業(yè)務(wù)會(huì)議，是在我們的重大業(yè)務(wù)跟客戶關(guān)系越緊密、跟他們利益越相關(guān)時(shí)，必然要去做的。通過(guò)“唐僧會(huì)”，幫伙伴在意識(shí)上，讓他去逐步，或者說(shuō)日復(fù)一日地理解和認(rèn)同我們所倡導(dǎo)的客戶的價(jià)值主張。
第二個(gè)抓手，是職前培訓(xùn)在古茗，所有人員從行政前臺(tái)，一直到百萬(wàn)年薪的高管，他們必須要走過(guò)一段新加盟商的培訓(xùn)路程。就是我們的新加盟商必須在訓(xùn)練營(yíng)11天標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)結(jié)束以后，考核通過(guò)才能夠到直營(yíng)店去體驗(yàn)。我們要求所有的入職人員必須經(jīng)過(guò)并且考核通過(guò)，如果他在這11天里面考核不過(guò)，不好意思，可能我們的緣分也就到這里結(jié)束了。
培訓(xùn)師必經(jīng)之路通過(guò)這件事情，我們希望我們所有的伙伴，他能夠正兒八經(jīng)地去理解，能有一種真實(shí)的場(chǎng)景感知經(jīng)驗(yàn)，去幫助他跟加盟商在接觸的時(shí)候、跟我們的加盟伙伴、跟一線店群的伙伴溝通的時(shí)候，有共同的場(chǎng)景感知經(jīng)驗(yàn)，讓他具備真正的感同身受的能力。而不是說(shuō)我是為你好的，所以你要聽(tīng)我話，這太蒼白了。
第三個(gè)抓手，是輪崗2018年7月份，我們提出一個(gè)概念，就是營(yíng)輔體系里面所有的伙伴，所有跟加盟伙伴高頻次、高密度去接觸的伙伴，必須要接受輪崗。他可能是開(kāi)店組的小伙伴，可是他今年被輪到了培訓(xùn)中心；他也有可能是培訓(xùn)中心的小伙伴，要去區(qū)域里面跟加盟商去溝通。為什么要輪崗，因?yàn)樵谇皟蓚€(gè)抓手落實(shí)的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，有些場(chǎng)景可以模擬，但有一些業(yè)務(wù)場(chǎng)景真沒(méi)有辦法模擬，只能真實(shí)到崗。在這些管理行為的推進(jìn)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，雖然不是我們有意導(dǎo)向的，但業(yè)務(wù)管理架構(gòu)好像自然的發(fā)生了一些改變。在公司里常見(jiàn)的職能架構(gòu)，大家都知道可能是金字塔形的，我們也一樣。我們的整個(gè)職能管理架構(gòu)，肯定有個(gè)老大，中間有中層，下面有基層，這肯定很難脫離開(kāi)得。但是在我們的營(yíng)輔體系里面，我們整個(gè)業(yè)務(wù)線的管理體系不是這樣的，他其實(shí)是這樣的：
職能架構(gòu)的轉(zhuǎn)變因?yàn)樵谖覀兡軌蚩焖亳雎?tīng)到店群需求的時(shí)候，我們需要快速響應(yīng)的時(shí)候，我們是沒(méi)有辦法讓所有的老大每件事都來(lái)推進(jìn)的，并且老大從來(lái)都不是萬(wàn)能的。所以這個(gè)時(shí)候我們得找到愿意發(fā)力且能發(fā)力的小伙伴，快速去承擔(dān)責(zé)任，拎起這個(gè)項(xiàng)目，讓他來(lái)組團(tuán)推進(jìn)。在梳理經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的時(shí)候，我們突然發(fā)現(xiàn)營(yíng)輔體系似乎慢慢成了近年來(lái)比較熱門(mén)探討的一個(gè)網(wǎng)狀形態(tài)的組織架構(gòu)。但對(duì)我們來(lái)講，其實(shí)不叫組織架構(gòu)，應(yīng)該是我們業(yè)務(wù)管理架構(gòu)出現(xiàn)了這樣的一個(gè)形態(tài)。我們也在不停地摸索，這并不是一個(gè)固化的，也許他還會(huì)發(fā)生改變。-03-品牌核心“1212”這么多年，好像我們沒(méi)有好好總結(jié)過(guò)自己的特點(diǎn)，整體的定位是怎么樣的。我們就總結(jié)了一個(gè)數(shù)字，叫“1212”。
自成體系的管理辦法第一個(gè)1，我們覺(jué)得所有能活下來(lái)，并且努力讓自己活得更久的團(tuán)隊(duì)，都會(huì)有一個(gè)共同的底線。古茗的底線，就是必須和加盟伙伴共贏，并且共創(chuàng)。這里著重講一下“共創(chuàng)”，很多的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)里面，加盟商是在最一線的。他能夠告訴你很多市場(chǎng)的關(guān)鍵信息，所以必然是共創(chuàng)。第一個(gè)2是我們的兩個(gè)核心體系：一個(gè)供應(yīng)鏈體系和一個(gè)營(yíng)輔體系，這兩個(gè)體系能夠讓我們保持住對(duì)加盟伙伴的服務(wù)頻次高于管理頻次。第二個(gè)1是核心任務(wù)，就是幫助門(mén)店實(shí)現(xiàn)盈利，以及更優(yōu)質(zhì)地可持續(xù)盈利。第二個(gè)2，更高品質(zhì)更高效率。感謝大家！以上內(nèi)容源于創(chuàng)飲Talk上海站嘉賓分享創(chuàng)飲Talk全國(guó)巡回課為咖門(mén)年度項(xiàng)目識(shí)別下圖二維碼，6月5日參與深圳站
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