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正在這時，由兩個不知名的企業(yè)家彼特·卓根（PeterDragone）和約翰·斯里文（John Sylvan）經(jīng)營的克里格（Keurig）公司引起了斯蒂勒的關注。這兩人擁有當時看來十分獨特的過濾包專利技術，正琢磨著向市場兜售一種單杯咖啡機，但卻尚未開發(fā)出成型的產(chǎn)品?！盀槭裁匆淮畏堑脹_一壺咖啡呢？我每次只是想喝一杯而已?！本蜑榱四芎喓唵螁蔚睾纫槐瓱狎v騰的咖啡，彼特·卓根和約翰·斯里文發(fā)明了一次只沖一杯咖啡的克里格K杯（Keurig?Single Cup）包裝，同時開發(fā)出了與K杯配套的專用單杯咖啡機。
這個想法立刻深深觸動了作為咖啡發(fā)燒友的斯蒂勒：可不是嗎？以往想喝杯好咖啡真是太麻煩了！在這一刻，斯蒂勒或許已隱約感覺到人們既往享用咖啡過程將因此迎來巨大的改變。他當即決定投資15萬美元換取克里格公司1%的股份，并商定在K杯咖啡機面市時由綠山咖啡來提供K杯里的咖啡。但更重要的是，斯蒂勒投入了極大的耐心和精力與克里格公司一起打磨完善這款新型的咖啡機產(chǎn)品。這便是日后在北美人盡皆知的K杯咖啡。綠山咖啡也因全面轉(zhuǎn)型K杯模式而大獲成功，從此躋身北美咖啡巨頭之列。
互聯(lián)網(wǎng)思維三大利器
2000年，K杯咖啡業(yè)務為綠山咖啡貢獻了15.7%的收入，并逐年遞增。
利器一：值錢的體驗
從售價上看，24杯裝的K杯根據(jù)口味不同零售價通常大約為16 美元，也就是大約66美分一杯。而一臺常規(guī)Ｋ杯機的平均售價則不到100美元。這不僅搶走傳統(tǒng)咖啡機的客戶，還搶了星巴克的生意。尤其在經(jīng)濟危機那幾年，大批美國人放棄了去咖啡館消費3~5美元一杯的咖啡，而選擇購買性價比更高的K杯咖啡。人們安裝了K杯咖啡機，就會持續(xù)不斷地購買K杯咖啡，綠山咖啡最主要的收入來源正是這每年海量K杯的銷售，正類似于吉列的“剃刀－剃刀片”模式。
?綠山咖啡在轉(zhuǎn)型前的經(jīng)營流程是典型的傳統(tǒng)咖啡供應商模式。
從農(nóng)戶手上收購咖啡豆，自己進行加工、研磨、裝袋，在主要的超市和咖啡店進行銷售，在這種傳統(tǒng)的咖啡供應商的模式下，咖啡是一個非常傳統(tǒng)的農(nóng)產(chǎn)品，里面的利潤空間是非常微薄的，我們知道在3.5美元的一杯卡布其諾中咖啡豆所占的成本不超過3美分，基本只占到1%左右，作為普通的咖啡供應商，在原來的商業(yè)模式中所能夠獲取的價值是非常有限的，而在它提供了顛覆式的用戶體驗之后，對它自己的價值獲取同樣有了很大的飛躍。作為傳統(tǒng)咖啡供應商時從中獲取的價值不超過3美分，
而轉(zhuǎn)化成獨特式的用戶體驗之后，每個Ｋ杯的售價約是66美分，這樣，從中獲取的毛利有可能超過40%。由此綠山咖啡通過提供顛覆式的用戶體驗，捕獲了很大的價值。
2006年6月，綠山咖啡以前一年收入的三分之二，即1.043億美元徹底收購了克里格公司的全部股份，從此完全獲得其咖啡機及K杯業(yè)務，全方位地加快它別具互聯(lián)網(wǎng)思維的Ｋ杯戰(zhàn)略擴張。截至2013年，綠山咖啡的年收入超過4億美元，而其中73.9%要歸功于當年售出的9.88億個小小的膠囊K杯。
綠山K杯提供的顛覆式用戶體驗也推動了行業(yè)的變革，包括傳統(tǒng)咖啡機和三鍵式的咖啡機，總的銷量都有了變化，從2004~2010年的6年間，咖啡機的總銷量是在不斷下降的，從2700萬臺逐步降到了2600萬臺，整個市場非常飽和，而K杯式咖啡機或者三步式咖啡機的市場中所占的比例則不斷上升，從2004年的5%逐步提升至2010年的20%，而近兩年還在繼續(xù)上升。顛覆式的用戶體驗不但促使單個企業(yè)的利潤率的大幅增長，而且推動了整個行業(yè)的顛覆式變革。
利器二：化敵為友
互聯(lián)網(wǎng)精神的另一個典型思維是平臺思維，這意味著開放、共享、共贏。原本只是咖啡生產(chǎn)商的綠山咖啡，在掌握Ｋ杯的專利權后，并沒有令綠山自己加工的咖啡成為Ｋ杯的唯一選擇，而是用開放的心態(tài)將Ｋ杯轉(zhuǎn)化成一個平臺，不僅僅銷售自家出品的綠山口味，同時也與其他咖啡廠商合作，出品多品牌不同口味的Ｋ杯。
于是，一些廣受喜愛又占據(jù)重要市場地位的品牌陸續(xù)加入到Ｋ杯隊伍中來。從2011年秋季開始，人們也終于可以購買到星巴克的K杯咖啡了。之后的兩年多的時間里，就有超過8.5億個星巴克K杯被售出。對于加入K杯產(chǎn)品線的其他品牌，通常的合作方式是，綠山咖啡將向其收取每杯幾美分的授權使用費。若按5美分每杯來計算，8.5億個星巴克K杯就意味著4250萬美元的收入。
雙方都享受到了合作的好處，星巴克也將繼續(xù)拓寬與綠山K杯的合作，令更多旗下子品牌加入K杯產(chǎn)品線。如此一來，綠山咖啡將諸多競爭對手轉(zhuǎn)化成了合作伙伴，而競爭對手的粉絲也同時成為綠山K杯的用戶。
如今，在北美你所能夠想到的主要咖啡供應商和主要茶品供應商幾乎都有其對應的K杯。這對消費者而言無疑有了更大的選擇權，也令K杯帶來的消費體驗更豐富。于是乎，更多的K杯機被安裝，更多的K杯被售出。
利器三：膨脹的平臺
一個顛覆式的用戶體驗，外加一個平臺式的咖啡機產(chǎn)品，這時的綠山已經(jīng)可以利用這個平臺式咖啡機擴展到很多其他領域。綠山K杯早已不再局限于咖啡，還提供各式茶飲、可可、果汁，甚至進入流質(zhì)食品領域和湯類食品。綠山Ｋ杯目前已有超過250個不同類別的產(chǎn)品可供選擇。直至今日，K杯機在美國家庭和企業(yè)中的裝機量已經(jīng)超過了1600萬臺。更多不同品種的K杯由綠山咖啡售出，從2009年的1.94億個到2013年的9.88億個。
2014年綠山咖啡與可口可樂公司達成合作，并計劃推出冷飲機，屆時將提供可制作碳酸飲料、果汁、能量飲料、運動飲料等多品種的冷飲K杯。就美國而言，當前冷飲所占據(jù)的市場份額是熱飲的4~5倍，綠山Ｋ杯正在滲入更多的市場。
再也沒有其他咖啡機能像K杯這樣，提供如此眾多的口味選擇和功能了，K杯機當仁不讓地成為人們便捷享用多類飲品的第一選擇。過去的幾年里，每個K杯機的平均售價也呈現(xiàn)平穩(wěn)的增長，還進一步推出功能更佳的高檔K杯機型號，售價超過200美元。綠山咖啡還根據(jù)不同的使用群體，例如公共場所和家庭使用方式的不同，細分型號與之相適應。2013年綠山咖啡售出了超過1000萬臺咖啡機。K杯機的銷量增長來源于完美的用戶體驗和細致入微的服務，而非持續(xù)壓低價格而換取市場。因此，在K杯機銷量增長的同時，毛利率也在逐漸提升。
心胸開闊的平臺化思維也把綠山咖啡引入了更開闊的空間，實現(xiàn)了多贏。試想一下，如果綠山咖啡一直堅持只銷售自己品牌的咖啡Ｋ杯，結局又會是怎樣的呢？或者可以用一句非洲諺語來回答這個問題：“如果你想走得快，一個人走。如果你想走得遠，就一起走?！?br style="max-width: 100%; word-wrap: break-word !important;" />從2006年開始，綠山咖啡轉(zhuǎn)型后的商業(yè)模式得到市場的高度認可，股價一度上漲了10多倍。2012年綠山咖啡掌握的部分專利權開始失效，也因此將失去部分授權使用費收入，投資人開始對綠山咖啡的未來感到擔憂，股價一度大幅下挫，但很快他們認識到綠山咖啡這種獨特的用戶體驗不會隨著其專利失效而輕易被其他品牌所替代，股價再次回升。從圖2可以了解自2008年開始綠山咖啡6年來的營收數(shù)據(jù)。如今綠山咖啡的市值已接近100億美元，已達到了星巴克市值的一半。
2014年3月初，綠山咖啡決定更改公司名字為克里格綠山（Keurig Green Mountain），更體現(xiàn)了對K杯戰(zhàn)略的堅持。在轉(zhuǎn)型過程中運用了諸多典型的互聯(lián)網(wǎng)思維，尤其是緊緊地圍繞用戶的極端痛點和終極需求，以此為起點，也以此為終點，實現(xiàn)了自身的完美重塑。
摘自：《中歐商業(yè)評論》2014年6月刊
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