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陳瑋璿是臺(tái)灣CoCo都可一位內(nèi)部創(chuàng)業(yè)員工，他從三十歲開(kāi)始征戰(zhàn)五個(gè)國(guó)家，所戰(zhàn)皆捷，本期透過(guò)他的故事為您揭開(kāi)CoCo跨國(guó)開(kāi)店的面紗，并隨著主人公陳瑋璿一起看看：跨國(guó)督導(dǎo)到底做了些什么？
觀市場(chǎng)冷暖、拓展據(jù)點(diǎn)，到底如何提振業(yè)績(jī)
陳瑋璿的秘訣是，一個(gè)“試”，二個(gè)“跑”。
在泰國(guó)曼谷陳瑋璿的任務(wù)是調(diào)整17家門(mén)市的營(yíng)業(yè)，于是，他將98個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，從英文改為泰文，順利將店員掌握流程的時(shí)間縮短為一周。
白天抓培訓(xùn)，下班后才是工作開(kāi)始，算杯數(shù)試配飲料，宿舍變成他的另一間加盟店。他晚上回到宿舍，看著飲料價(jià)格表上的品項(xiàng)、價(jià)格，思考如何調(diào)整可以更好。收集各家飲料店的DM、發(fā)票，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了刺探敵情，他每天到同一家，早晚各去買(mǎi)一杯飲料，記錄發(fā)票上的編號(hào)，換算出對(duì)手當(dāng)天賣(mài)出的杯數(shù)。書(shū)桌上的擺放各種椰果配料，他為了找到對(duì)的配方，自己在宿舍試酸味、濃度。
到泰國(guó)第一天，他就跑了兩家門(mén)市，對(duì)泰文一竅不通的他，每到一店就請(qǐng)店員把地址的泰文念給他聽(tīng)，用手機(jī)錄下來(lái)，晚上回家反復(fù)練習(xí)，店址也用地圖查好，規(guī)劃出最方便的路線。
當(dāng)遭遇另外一種思維時(shí)，才發(fā)現(xiàn)溝通的意義
在紐約，員工不說(shuō)“May I help you”，也很少說(shuō)“Thank you ”，經(jīng)過(guò)一周后他才明白，原來(lái)紐約當(dāng)?shù)氐姆?wù)業(yè)幾乎都是這么“隨性”。
當(dāng)他反復(fù)要求員工這么說(shuō)的時(shí)候，意想不到的事情出現(xiàn)了，“為什么都是店長(zhǎng)是你決定的？”，他聽(tīng)到這種反問(wèn)，大感意外，這完全是另外一種思維！不像是在臺(tái)灣，優(yōu)秀的工作能力能讓員工容易信服他。
他開(kāi)始體會(huì)何為溝通。原來(lái)，溝通不是先講“你想講的”，而是要先想“什么是對(duì)方想聽(tīng)的”。
在國(guó)外，員工連ＤＭ都不愿意發(fā)，他們都覺(jué)得這是低下人在做的事。陳瑋璿自己先下去發(fā)，告訴他們：“你們做的事情并不丟臉，大家都是為了這間店共同努力”，店員雖然不愿意去發(fā)嗎，但看到連區(qū)域督導(dǎo)都下去做了，只好跟著做。放下面子問(wèn)題，店員們的觀念一天天改變。
透過(guò)日常一點(diǎn)一滴的以身作則。兩三個(gè)月后，終于讓這四間店、共計(jì)三十多位員工改變態(tài)度，從一開(kāi)始的不以為然、毫不在意，逐漸開(kāi)始有了團(tuán)隊(duì)共識(shí)。他依據(jù)商圈人流，建立有效率的排班系統(tǒng)，透過(guò)種種改革，讓業(yè)績(jī)成長(zhǎng)了三成。
溝通，不只是過(guò)語(yǔ)言關(guān)還要攻克心理關(guān)
溝通，是超越語(yǔ)言障礙之外更加注重成效的一種素質(zhì)。
語(yǔ)言是第一個(gè)挑戰(zhàn)，在紐約半年，他背熟了幾句基礎(chǔ)英文，但印尼人不常講英文，于是，他把“你好”“謝謝”的聲音一字字錄在手機(jī)里，開(kāi)始學(xué)印尼話。
“你們要怎么就怎么做！”最后臺(tái)灣設(shè)計(jì)師“砰”的一聲掛上電話，明明不是自己的錯(cuò)，卻要受氣。其實(shí)他大可交給公司處理就好。但他在臺(tái)灣也是加盟主，很清楚雙方各自的盤(pán)算，一方有成本壓力，另一方則堅(jiān)持設(shè)計(jì)構(gòu)想。眼看著已經(jīng)租下的門(mén)市始終是空蕩蕩一片，開(kāi)幕日期迫在眉睫，他不能讓進(jìn)度停擺，必須有所行動(dòng)。
他想辦法找來(lái)印尼最好的木工，話筒另一頭是臺(tái)灣設(shè)計(jì)師，他保證，可達(dá)成和電腦繪圖95％相似度，反復(fù)說(shuō)明、現(xiàn)場(chǎng)傳圖印證后，終于軟化了僵局。
CoCo國(guó)際部副總康健說(shuō)，溝通是外派干部必須具備最重要的能力之一，一般人可能就直接聽(tīng)從對(duì)方指示，再向公司報(bào)備，或直接請(qǐng)對(duì)方和總公司溝通，變成只是傳話筒，沒(méi)有發(fā)揮自己的力量。
學(xué)會(huì)授權(quán)，才是提升管理的新階段
飛抵馬來(lái)西亞，還沒(méi)來(lái)得及去宿舍放下行李，他直奔印刷廠，去看ＤＭ輸出狀況，確認(rèn)印刷廠品質(zhì)，一分鐘都不浪費(fèi)。此外，許多“意想不到”的工作也迸了出來(lái)，如部分原料不能從臺(tái)灣進(jìn)口，要在當(dāng)?shù)卣?，不僅口味、濃度要符合，連生菌數(shù)也要測(cè)試，他得同時(shí)扮演采購(gòu)和研發(fā)兩種角色。
他就像個(gè)小總部，一下和區(qū)域總經(jīng)理協(xié)調(diào)，一下教當(dāng)?shù)貑T工珍珠怎么煮，茶怎么調(diào)，一轉(zhuǎn)身又要面對(duì)門(mén)市裝潢問(wèn)題。但這次最大的挑戰(zhàn)是帶訓(xùn)外派干部，然而營(yíng)運(yùn)出身的他，什么事情都喜歡自己來(lái)。
領(lǐng)導(dǎo)分析，陳瑋璿很會(huì)教學(xué)，但要往上爬，就要學(xué)會(huì)如何授權(quán)。
陳瑋璿出發(fā)第四站：菲律賓。當(dāng)?shù)刂伟膊?，綁架、搶劫案時(shí)有所聞，員工的素質(zhì)也讓他傷透腦筋，以調(diào)配飲料甜度為例，過(guò)去臺(tái)灣一直沿用的做法，是以“匙”的量計(jì)算。
他在印尼時(shí)就發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象，所以向總公司建議把文字和數(shù)字轉(zhuǎn)化為視覺(jué)化，將原本幾點(diǎn)既匙全部設(shè)定好，轉(zhuǎn)化成八種甜度，編好一到八，讓員工好記又好操作。這項(xiàng)制度從臺(tái)灣開(kāi)始實(shí)施，如今也隨著他帶到菲律賓，終結(jié)了員工的最大犯錯(cuò)機(jī)會(huì)。
結(jié)語(yǔ)：人對(duì)了，事情就對(duì)了
五個(gè)國(guó)家、共三十三個(gè)門(mén)市的歷練，讓陳瑋璿這個(gè)當(dāng)初差點(diǎn)去當(dāng)司機(jī)的年輕人，年收入在十年內(nèi)，翻了二十倍。
都可茶飲林家振總經(jīng)理也分享其過(guò)往發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為人才是企業(yè)發(fā)展的最重要資產(chǎn)，而以目前經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，進(jìn)入門(mén)檻通常不會(huì)是障礙，必須擁有核心的競(jìng)爭(zhēng)能力才能夠占有一席之地，“人對(duì)了，事情就對(duì)了”，簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一句結(jié)語(yǔ)，也正是林家振掌舵都可茶飲最重要的成功心法。
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