跨國店長做什么，CoCo都可告訴你

CoCo都可越來越多的在海外店開設新店，不斷地從臺灣選派干部加入全球拓展的大格局中，一展全球版圖的決心也越來越明顯。
陳瑋璿是臺灣CoCo都可一位內部創(chuàng)業(yè)員工，他從三十歲開始征戰(zhàn)五個國家，所戰(zhàn)皆捷，本期透過他的故事為您揭開CoCo跨國開店的面紗，并隨著主人公陳瑋璿一起看看：跨國督導到底做了些什么？
觀市場冷暖、拓展據點，到底如何提振業(yè)績
陳瑋璿的秘訣是，一個“試”，二個“跑”。
在泰國曼谷陳瑋璿的任務是調整17家門市的營業(yè)，于是，他將98個標準作業(yè)流程，從英文改為泰文，順利將店員掌握流程的時間縮短為一周。
白天抓培訓，下班后才是工作開始，算杯數試配飲料，宿舍變成他的另一間加盟店。他晚上回到宿舍，看著飲料價格表上的品項、價格，思考如何調整可以更好。收集各家飲料店的DM、發(fā)票，了解競爭對手。為了刺探敵情，他每天到同一家，早晚各去買一杯飲料，記錄發(fā)票上的編號，換算出對手當天賣出的杯數。書桌上的擺放各種椰果配料，他為了找到對的配方，自己在宿舍試酸味、濃度。
到泰國第一天，他就跑了兩家門市，對泰文一竅不通的他，每到一店就請店員把地址的泰文念給他聽，用手機錄下來，晚上回家反復練習，店址也用地圖查好，規(guī)劃出最方便的路線。為了熟悉各商圈的環(huán)境，第一個星期，他把所有的交通工作都搭載了一遍，從地鐵、公汽、出租車、三輪計程車、摩的、面包車......憑著這股拼勁，現(xiàn)在到每一個新市場，就可以在三至五天的時間內，根據商圈特性，估出每個時段的人流、客人的樣貌，員工態(tài)度與成熟度，并看出該店的問題。
當遭遇另外一種思維時，才發(fā)現(xiàn)溝通的意義
在紐約，員工不說“May I help you”，也很少說“Thank you ”，經過一周后他才明白，原來紐約當地的服務業(yè)幾乎都是這么“隨性”。
當他反復要求員工這么說的時候，意想不到的事情出現(xiàn)了，“為什么都是店長是你決定的？”，他聽到這種反問，大感意外，這完全是另外一種思維！不像是在臺灣，優(yōu)秀的工作能力能讓員工容易信服他。
他開始體會何為溝通。原來，溝通不是先講“你想講的”，而是要先想“什么是對方想聽的”。
在國外，員工連ＤＭ都不愿意發(fā)，他們都覺得這是低下人在做的事。陳瑋璿自己先下去發(fā)，告訴他們：“你們做的事情并不丟臉，大家都是為了這間店共同努力”，店員雖然不愿意去發(fā)嗎，但看到連區(qū)域督導都下去做了，只好跟著做。放下面子問題，店員們的觀念一天天改變。
透過日常一點一滴的以身作則。兩三個月后，終于讓這四間店、共計三十多位員工改變態(tài)度，從一開始的不以為然、毫不在意，逐漸開始有了團隊共識。他依據商圈人流，建立有效率的排班系統(tǒng)，透過種種改革，讓業(yè)績成長了三成。
溝通，不只是過語言關還要攻克心理關
溝通，是超越語言障礙之外更加注重成效的一種素質。
語言是第一個挑戰(zhàn)，在紐約半年，他背熟了幾句基礎英文，但印尼人不常講英文，于是，他把“你好”“謝謝”的聲音一字字錄在手機里，開始學印尼話。為了在競爭激烈的市場打響品牌，公司要在印尼打造一家旗艦店。為此，臺灣總部的設計師精心用電腦繪圖，可是當地施工團隊估價后，印尼老板卻開始動搖。若用便宜的木工取代電腦切割，只要五分之一不到的價格，但臺灣設計師質疑木工無法像電腦切割一樣精準，會失去設計原味，雙方僵持不下。
“你們要怎么就怎么做！”最后臺灣設計師“砰”的一聲掛上電話，明明不是自己的錯，卻要受氣。其實他大可交給公司處理就好。但他在臺灣也是加盟主，很清楚雙方各自的盤算，一方有成本壓力，另一方則堅持設計構想。眼看著已經租下的門市始終是空蕩蕩一片，開幕日期迫在眉睫，他不能讓進度停擺，必須有所行動。
他想辦法找來印尼最好的木工，話筒另一頭是臺灣設計師，他保證，可達成和電腦繪圖95％相似度，反復說明、現(xiàn)場傳圖印證后，終于軟化了僵局。
CoCo國際部副總康健說，溝通是外派干部必須具備最重要的能力之一，一般人可能就直接聽從對方指示，再向公司報備，或直接請對方和總公司溝通，變成只是傳話筒，沒有發(fā)揮自己的力量。
學會授權，才是提升管理的新階段
飛抵馬來西亞，還沒來得及去宿舍放下行李，他直奔印刷廠，去看ＤＭ輸出狀況，確認印刷廠品質，一分鐘都不浪費。此外，許多“意想不到”的工作也迸了出來，如部分原料不能從臺灣進口，要在當地找，不僅口味、濃度要符合，連生菌數也要測試，他得同時扮演采購和研發(fā)兩種角色。
他就像個小總部，一下和區(qū)域總經理協(xié)調，一下教當地員工珍珠怎么煮，茶怎么調，一轉身又要面對門市裝潢問題。但這次最大的挑戰(zhàn)是帶訓外派干部，然而營運出身的他，什么事情都喜歡自己來。
領導分析，陳瑋璿很會教學，但要往上爬，就要學會如何授權。
又一次，外派馬來西亞營運督導許卉君教員工調制飲料，一個步驟師范，陳瑋璿看不下去，就用自己的方式搶去做。當晚，兩人一如往常忙到十點多，到宿舍附近超市買東西吃?！捌鋵崕滋煳液苁艽欤痹S卉君告訴他，他才知道自己傷了人，也開始學著放手。在吉隆坡的訓練中，他學會授權。
陳瑋璿出發(fā)第四站：菲律賓。當地治安差，綁架、搶劫案時有所聞，員工的素質也讓他傷透腦筋，以調配飲料甜度為例，過去臺灣一直沿用的做法，是以“匙”的量計算。
他在印尼時就發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象，所以向總公司建議把文字和數字轉化為視覺化，將原本幾點既匙全部設定好，轉化成八種甜度，編好一到八，讓員工好記又好操作。這項制度從臺灣開始實施，如今也隨著他帶到菲律賓，終結了員工的最大犯錯機會。
結語：人對了，事情就對了
五個國家、共三十三個門市的歷練，讓陳瑋璿這個當初差點去當司機的年輕人，年收入在十年內，翻了二十倍。
都可茶飲林家振總經理也分享其過往發(fā)展的經驗，認為人才是企業(yè)發(fā)展的最重要資產，而以目前經濟市場的競爭態(tài)勢，進入門檻通常不會是障礙，必須擁有核心的競爭能力才能夠占有一席之地，“人對了，事情就對了”，簡簡單單的一句結語，也正是林家振掌舵都可茶飲最重要的成功心法。

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