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咖sir導(dǎo)讀：
2天前，太平洋咖啡市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人告訴咖sir，他們?cè)谥袊?guó)的門(mén)店數(shù)量達(dá)到458家，已經(jīng)成功擠掉344家門(mén)店的Costa，坐上中國(guó)咖啡連鎖的第二把交椅。
從與星巴克勢(shì)均力敵，到淪為“老三”，一貫低調(diào)的Costa在進(jìn)入中國(guó)的第9個(gè)年頭時(shí)，有點(diǎn)不甘心了。
來(lái)看看它在密謀些什么新動(dòng)作。
在進(jìn)入中國(guó)的第9個(gè)年頭，Costa決定不再“低調(diào)”下去了。
這一年，Costa中國(guó)門(mén)店總數(shù)是344家，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手星巴克已經(jīng)開(kāi)到了1700多家店。
6年前，Costa僅在北京地區(qū)的開(kāi)店速度就是星巴克的2.5倍，時(shí)任Costa亞洲區(qū)總裁博斯邈聲稱(chēng)“到2018年開(kāi)到2500家門(mén)店”的論調(diào)言猶在耳。
這迫使它開(kāi)始思考，到底哪里出了問(wèn)題。
“來(lái)自英國(guó)的地道咖啡，這是我們現(xiàn)在想加以強(qiáng)調(diào)的東西。”2014年加入Costa擔(dān)任亞洲董事總經(jīng)理的梁玉澔說(shuō)。
原本，Costa和對(duì)手有相似的經(jīng)歷。在經(jīng)營(yíng)方式上，雙方都采取直營(yíng)這種穩(wěn)妥的擴(kuò)張方式，也尋求和本土伙伴的長(zhǎng)期合作關(guān)系。
進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)早期，Costa和星巴克分別以英式咖啡和美式咖啡的代表品牌自居。
在一線城市，除了門(mén)店裝潢的色彩不同，Costa和星巴克都是舶來(lái)的連鎖咖啡品牌。在大眾消費(fèi)者的認(rèn)知中，Costa之于星巴克，有點(diǎn)類(lèi)似百事可樂(lè)之于可口可樂(lè)，麥當(dāng)勞之于肯德基。
隨著擴(kuò)張和策略調(diào)整，星巴克已經(jīng)不再刻意強(qiáng)調(diào)自己是美式咖啡，地域?qū)傩缘靡匀趸，F(xiàn)在，星巴克更代表著一種生活方式。
Costa的店員則一直以來(lái)都在重復(fù)遭遇一段尷尬的對(duì)白。當(dāng)消費(fèi)者點(diǎn)單時(shí)說(shuō)出“來(lái)一杯抹茶拿鐵”的時(shí)候，他們總是得一遍一遍地糾正“不好意思，我們賣(mài)的是綠茶拿鐵”。
直到近一年前，Costa才悄悄把菜單上的“綠茶”改寫(xiě)成了“抹茶”。
它意識(shí)到自己必須跳出來(lái)，重新對(duì)品牌特性加以更新和強(qiáng)化。
為了重新測(cè)試中國(guó)市場(chǎng)的潛力，今年2月，Costa第一次針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)推出了限量飲品。
原本的銷(xiāo)售計(jì)劃是兩個(gè)月，但出乎意料的是幾乎兩周就全部售罄，甚至一些黃金地段的門(mén)店只花費(fèi)幾天時(shí)間就賣(mài)斷了貨。這個(gè)結(jié)果加強(qiáng)了Costa管理層對(duì)市場(chǎng)的信心。
3個(gè)月后，Costa借助中英文化年的主題，在中國(guó)市場(chǎng)特別推出了3款限定飲品。
這3款飲品與英國(guó)文學(xué)相對(duì)應(yīng)，例如從英國(guó)學(xué)院經(jīng)典派對(duì)雞尾酒獲得靈感調(diào)制的康橋特調(diào)檸樂(lè)，就是為了讓消費(fèi)者聯(lián)想到徐志摩的《再別康橋》，銷(xiāo)售反饋再次超出了Costa的預(yù)期。
梁玉澔給出的一個(gè)判斷是，中國(guó)市場(chǎng)越來(lái)越復(fù)雜了。
“當(dāng)市場(chǎng)開(kāi)始越來(lái)越成熟，許多韓國(guó)的咖啡品牌也在集中進(jìn)入，我們?cè)诋a(chǎn)品口味、服務(wù)和創(chuàng)新方面的挑戰(zhàn)越來(lái)越嚴(yán)峻。但一家零售企業(yè)必須無(wú)條件滿足它的消費(fèi)者?！彼f(shuō)。
Costa心意已決。
Costa正在嘗試重新定義它的品牌價(jià)值。衡量標(biāo)準(zhǔn)之一就是該產(chǎn)品是不是能讓消費(fèi)者主動(dòng)拿出手機(jī)拍照，然后分享給ta的朋友們。
今年4月，Costa推出了改良版的維多利亞海綿蛋糕——維多利亞海綿蛋糕是Costa門(mén)店中最受歡迎的甜品之一，保留了原本的英式外觀，但在口味的運(yùn)用上則結(jié)合了中國(guó)消費(fèi)者鐘愛(ài)的草莓和奶油。
“英倫傳統(tǒng)貴族式的裝修環(huán)境，配合產(chǎn)品口味的平衡，這種‘混合’是我們正在努力創(chuàng)造的賣(mài)點(diǎn)?！绷河駶唤忉屨f(shuō)。
根據(jù)不同地域消費(fèi)者喜好的差異，Costa在不同地區(qū)銷(xiāo)售的同款產(chǎn)品也有不同口味，例如給同一款三明治配不同的醬汁。
針對(duì)那些消費(fèi)者持續(xù)熱衷的經(jīng)典核心產(chǎn)品，帕尼尼和提拉米蘇等，Costa每過(guò)一段時(shí)間就更換盛裝糕點(diǎn)的杯子，換換形狀。
這些做法，都是為了賣(mài)出更多的咖啡——不是甜點(diǎn)，也不是零食。相反，星巴克則售賣(mài)能夠賣(mài)出去的一切，不論它是一只星巴克小熊，一只“裝滿心機(jī)”的圣誕紅色杯子，還是一張會(huì)員卡。
作為全球炙手可熱的“生活方式”公司，星巴克最擅長(zhǎng)做的事就是輸出一種它所倡導(dǎo)的“生活理念”，有時(shí)候，甚至只是一個(gè)好聽(tīng)的名詞。
一名老顧客走進(jìn)他所熟悉的星巴克，剛準(zhǔn)備開(kāi)口點(diǎn)一杯拿鐵，店員迅速掐準(zhǔn)機(jī)會(huì)問(wèn)道，“您要不要試試我們的最新產(chǎn)品馥芮白?”他抬頭看向店員身后的黑板，3個(gè)中文字下面，是一行對(duì)馥芮白的解釋說(shuō)明。
他開(kāi)始猶豫，要不要試一杯呢?此時(shí)店員再次把握時(shí)機(jī)向他連續(xù)拋出幾個(gè)問(wèn)題：要不要搭配最新的圣誕芝士蛋糕;如果升杯型的話，兩個(gè)一起買(mǎi)可以打折;有沒(méi)有星享卡可以積分。
如果他說(shuō)沒(méi)有或沒(méi)帶，對(duì)方還不忘提醒他現(xiàn)在有新的會(huì)員卡可以購(gòu)買(mǎi)，或者下載星巴克的App。
沒(méi)有比星巴克更懂得如何套牢消費(fèi)者的咖啡店品牌了。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都想成為它，Costa也不例外。
在星巴克推出馥芮白后不久，Costa就給同一個(gè)咖啡產(chǎn)品換了名字“醇藝白”，加到了新的菜單上。根據(jù)梁玉澔的說(shuō)法，接下來(lái)Costa也將密集推出會(huì)員獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，以及杯子類(lèi)的衍生產(chǎn)品。
“與其他品牌聯(lián)合推出食品和飲料也是至關(guān)重要的策略，當(dāng)前的咖啡市場(chǎng)要求咖啡店尋求多變。如果能夠提供自己沖調(diào)咖啡或舉辦免費(fèi)講座等相關(guān)的體驗(yàn)活動(dòng)，則會(huì)進(jìn)一步提升消費(fèi)者的品牌認(rèn)同感，增強(qiáng)黏性?！庇?guó)市場(chǎng)調(diào)查公司英敏特研究分析師Esther Lau指出。
即便想追趕對(duì)手，Costa也不認(rèn)為有必要做出太多妥協(xié)。
長(zhǎng)期以來(lái)，消費(fèi)者對(duì)于Costa的一大詬病就是等待時(shí)間過(guò)長(zhǎng)。但Costa始終堅(jiān)持半自動(dòng)半手工的咖啡制作方式——這是它與星巴克形成差異的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
“提供高質(zhì)量的現(xiàn)磨咖啡和定期更新菜單已成為滿足中國(guó)消費(fèi)者需求的兩條標(biāo)準(zhǔn)要求?！盓sther Lau說(shuō)。
用半手工的方式調(diào)制咖啡意味著，咖啡最終口感的好壞取決于每家門(mén)店咖啡師的手藝。倘若一名消費(fèi)者對(duì)咖啡有所研究，他很可能在不同門(mén)店喝到同款咖啡的不同口味。
與星巴克標(biāo)準(zhǔn)化的自動(dòng)咖啡制作過(guò)程不同，Costa必須使用大量人力確保各大門(mén)店的咖啡調(diào)制和口味把控是穩(wěn)定和到位的。
Costa內(nèi)部有一個(gè)神秘的獨(dú)立部門(mén)，負(fù)責(zé)全年無(wú)休地前往全球各個(gè)門(mén)店監(jiān)測(cè)咖啡制作水準(zhǔn)。
每一天，他們都像米其林品鑒師那樣“喬裝打扮”，像普通消費(fèi)者那樣若無(wú)其事地走進(jìn)一家門(mén)店。
店員往往認(rèn)不出他們來(lái)。他們點(diǎn)上一杯咖啡，在一旁默默觀察和檢測(cè)咖啡師的調(diào)制技藝，對(duì)他如何研磨咖啡豆、沖泡的手法、加了多少牛奶、最終的外觀和口感等各個(gè)方面評(píng)分，再向公司反饋。
有時(shí)，他們也會(huì)表露身份，直接指導(dǎo)。這些品鑒師往往是擁有更豐富經(jīng)驗(yàn)的咖啡師，或?qū)Х扔猩钊胙芯康娜藛T。
“我們從不提前通知店鋪，而全年不間斷地突擊檢查，因?yàn)椴皇菣C(jī)械化的程序，所以這種監(jiān)測(cè)是一切工作的意義所在?！绷河駶徽f(shuō)。
這意味著Costa賣(mài)出一杯咖啡所要付出的時(shí)間成本和人力成本要比它的對(duì)手更多。
盡管Costa中國(guó)官方宣稱(chēng)，到2020年，中國(guó)的門(mén)店總數(shù)要增長(zhǎng)至900家左右，但如果Costa繼續(xù)保持這種獨(dú)特性，勢(shì)必會(huì)成為這家連鎖企業(yè)加速擴(kuò)張過(guò)程中的阻礙。
如今，新的Costa概念店被加入大量英國(guó)經(jīng)典咖啡館的細(xì)節(jié)元素。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)在南京東路的新概念店里，桌與桌之間的拼接是以至少4人為組合的，6人或8人座位也是較為普遍的臺(tái)面設(shè)置。
根據(jù)分析師Esther Lau的說(shuō)法，小型講座、臨時(shí)會(huì)議、培訓(xùn)等社區(qū)性活動(dòng)已經(jīng)形成了一種趨勢(shì)，咖啡店應(yīng)該順應(yīng)這樣的潮流，做出改變。不過(guò)，弊端則是翻臺(tái)率下降。
相比于星巴克，Costa缺乏一排單人座位。
“星巴克和Costa都需要在消費(fèi)者心中形成明確的差異化印象。在我們的分析中星巴克是快速休閑型導(dǎo)向，而Costa則是商務(wù)型導(dǎo)向的咖啡店?！盓sther Lau說(shuō)。
Costa瞄準(zhǔn)的目標(biāo)消費(fèi)者變了。星巴克主要籠絡(luò)的是年輕人，可能是學(xué)生或35歲以下的公司人。過(guò)去，Costa將自己的目標(biāo)客群定位成比星巴克年長(zhǎng)一些的消費(fèi)者，更多的，是喜歡舒適安靜的男性客人。
現(xiàn)在，這個(gè)范圍擴(kuò)大到對(duì)咖啡有更高需求的人，而不是咖啡入門(mén)者或初學(xué)者。年齡和性別這些因素則被徹底排除在外。Costa對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)更加明確了。
作為一家消費(fèi)者導(dǎo)向型公司，擁有不同年齡、興趣愛(ài)好和朋友圈的員工至關(guān)重要。每一個(gè)新品研發(fā)，都是由不同部門(mén)的員工組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作完成。
梁玉澔發(fā)現(xiàn)過(guò)去Costa在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面太過(guò)低調(diào)了，除了廣告營(yíng)銷(xiāo)頻率過(guò)低以外，吸引消費(fèi)者的店內(nèi)活動(dòng)也過(guò)少。至少與它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手星巴克比起來(lái)，實(shí)在是微不足道。
“我得主動(dòng)一點(diǎn)，不能再那么害羞了。”梁玉澔說(shuō)道。
來(lái)源 | 第一財(cái)經(jīng)周刊 作者 | 郭蘇妍編輯 | 咖sir
