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今天要和大家分享的內(nèi)容是：咖啡館類別在中國發(fā)展的全面復盤以及對其未來發(fā)展趨勢的預判?？Х瑞^類別在近幾年是一個關注度和話題性都比較高的類別，由于瑞幸咖啡的戰(zhàn)略設定和戰(zhàn)術打法，引起了人們關于：“神化資本”廣泛的社會性討論。那個時候輿論也是親資本式的宣傳，導致了民眾對資本的態(tài)度也相對狂熱。當時，我們在出去做交流以及和企業(yè)主溝通的時候老是能聽到“資本催熟”這個詞兒，凡事都可以歸結到資本，聽多了之后“資本催熟”在我這兒就從熟詞慢慢變成了托詞，因為一個沒有需求的類別，資本是催不熟的。從2017年瑞幸入局后，整個咖啡館類別就一直保持著極高的類別活躍度，無論是從資本角度、還是話題性、以及人們的行為頻率，與2017年的咖啡館類別相比，有著天翻地覆的差別。時至今日，咖啡類館別在中國新一階段的發(fā)展已經(jīng)5年有余，今天我們就復盤一下咖啡類館別的前世今生，解析一下為何這一輪的咖啡館類別能夠火起來的具體原因，同時還會預測一下咖啡館類別下一階段的趨勢走向。
瑞幸vs星巴克01口味適應：用嘴投票的消費行為分析咖啡類別，首先要做的就是定類劃分，這樣有助于我們排除干擾?？Х仍谥袊饕?個定類細分市場：第1類：速溶咖啡類別，最早被中國人接受并普及的咖啡形式，雀巢2018年在中國速溶咖啡類別中的占比達到了72.4%。第2類：咖啡館類別，也是我們今天主要分析的類別。第3類：瓶裝即飲咖啡類飲料。第4類：膠囊咖啡，簡化了全自動咖啡機的流程，降低了機器入門門檻，便利性和快速是其核心。第5類：精品速溶類，依其性狀可以分為凍干咖啡粉和咖啡萃取液兩類。第6類：掛耳咖啡，類似于懶人便利版的手沖咖啡。第7類：我們就大體給其歸結為原料和器械類，主要的市場在于咖啡機和咖啡豆及配件的售賣。做完定類劃分剔除了一系列干擾項后，我們就能夠在一個相對清晰的范疇中做咖啡館類別的定類分析。咖啡館類別在中國的發(fā)展自然分化出了兩個階段：2017年可以作為咖啡館類別在中國市場發(fā)展的分界線，因為2017年后有1個核心因素促成了咖啡館類別新的發(fā)展階段，這個我們后面再說，我們先從2017年之前開始說起，也就是2000年的時候?？Х瑞^類別在一起步的時候，遇到最大的問題就是口味適應性差的問題。跟大家分享一個故事，記得在仙蹤林品牌的策略項目中我訪談了它的創(chuàng)始人超哥，超哥描述仙蹤林當時在上海就是流行的風向標，年輕大學生和職場精英都愿意去那兒約會聊天兒，它們主打的飲品就是“泡沫紅茶”。后來星巴克在1999年入駐北京國貿(mào)，正式宣布進入中國市場，次年在上?；春Ｂ烽_店進軍上海市場，落位在仙蹤林對面，仙蹤林的生意受影響特別大。星巴克當時在上海的定價基本上是錨定著仙蹤林來的，十幾塊錢起步。超哥說：“當時寫字樓里的人啊，吃完飯都要去買一杯的哦，要這樣拿著，logo要正對著外面的，一上電梯哦，一排人都拿著星巴克的咖啡杯沖著外面。我們同事嘛，好多時候這杯咖啡到下班都沒喝掉多少，明天可以繼續(xù)拿著嘞。”說到這兒，超哥和我們都笑了。后來我繼續(xù)追問了一個問題：“是美國的咖啡星巴克擊敗了中國臺灣的泡沫紅茶仙蹤林，還是咖啡擊敗了泡沫紅茶？”超哥想都沒想的說是前者。用現(xiàn)在的視角回望2000年的中國，我們還是落后，最為可怕的是那時候咱們民族自信心的落后程度要遠遠超過經(jīng)濟生活上的落后。所以，星巴克憑借著強勢的美國文化定義出咖啡作為載體的“高級”的生活方式，并為其貼上了洋氣時尚的標簽。用文化上的強勢定義出了先進高級的生活載體應該是什么樣子。雖然嘴上喝不慣，但是心理上是接受的。從星巴克進入中國發(fā)展的第一個10年的業(yè)績也能反映出咖啡館類別遇到的問題核心就是口味適應性問題，直至2009年的星巴克還是在持續(xù)虧損。——中國人喝不習慣咖啡，這是一個定論。而所謂第三空間的概念，并不足以支撐其盈利模式。為什么第三空間的概念叫好不叫座？這個在后面細說，先把口味適應性問題講清楚。口味適應性難易問題，意味著消費者接受效率以及普及程度問題，同時關乎于二次消費和多次消費的問題。一個很容易接受的食物和一個需要多次嘗試才能接受的食物相比，容易接受的食物它的商業(yè)綜合效率就高，普及率因其接受口味人群的比例上升而擴大，吃一次覺得好吃的東西就容易產(chǎn)生復購，逐漸養(yǎng)成習慣?？谖恫蝗菀妆蝗藗兘邮艿氖澄飫t恰恰相反，咖啡館類別當時面臨的就是一個這樣的局面，它的復購周期受口味不適應性問題影響極大，由正常飲品類頻率轉為特定場景下的消費頻率，復購率必然會形成斷崖式下降。從這個角度來看，就能說明為什么雀巢3+幾的咖啡粉，占據(jù)了中國咖啡類別很大一部分市場份額的原因。單從口味適應性上來說，當時咖啡館奶咖都不如雀巢咖啡粉。那么這樣差的口味適應性會讓群體消費者形成不值得的印象，換言之就是：花了速溶十倍以上的價格，卻沒有喝到更好喝的咖啡。這里要注意一點，咖啡館的咖啡擁躉們喝的是正宗的咖啡；而想要嘗試的群體需要的是更好喝的咖啡。兩類群體的需求基礎是不一樣的，所以他們的評判標準也是不一樣的。我們團隊基于項目經(jīng)驗總結了一個關于“群體口味偏好”形成的模型，由：在地物產(chǎn)+烹飪工藝+環(huán)境影響+行為習慣養(yǎng)成+文化影響=形成：群體口味偏好，的基礎。這是從群體的社會性角度建立的模型，那么除了社會性角度外，還有另一個角度就是個體基因差異維度，正是這種個體差異產(chǎn)生了對外來食物不同的接受程度的差異。但是這種個體差異上升到宏觀層面，只會表現(xiàn)為小比例的差異。食物的口味適應性難易問題，是餐飲類別中經(jīng)常碰到的問題，尤其是跨國別的食物。02長期培養(yǎng)：咖啡館行為和口味的養(yǎng)成2010年之前，星巴克每年開店的速度都在100家以下，2010年之后基本上每一年開店的數(shù)量都是前一年的一倍，也就是在這個當口，星巴克培養(yǎng)了11年的中國市場，正式開始為其盈利。從門店數(shù)量來看，截止2014年1季度，星巴克已經(jīng)在中國的68個城市開設了超過1200家的門店。
中美連鎖咖啡品牌市場份額排名（圖源：見水?。┑?018年上半年，星巴克在中國130多個城市開設了超過2,800家門店。時年星巴克在連鎖咖啡館類別的份額占比高達51%，上島咖啡占比12.8%；MC咖啡占比6.2%；Costa咖啡占比5.7%；其余咖啡館品牌占比均在4%以下。根據(jù)已有的數(shù)據(jù)進行推算，星巴克占比51%的市場份額門店數(shù)量約2800家，那么當時中國連鎖咖啡館類別的門店數(shù)量不足6000家，而咖啡館門店的數(shù)量約為14萬家，連鎖品牌規(guī)模集中度粗略估算在4%左右。記得當時有個關于中國shopping mall的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我們粗略一算，平均每個商業(yè)綜合體里只能分不到0.5個連鎖咖啡館品牌。基于對宏觀數(shù)據(jù)的分析我們可以發(fā)現(xiàn)，2018年時，連鎖咖啡館品牌在中國的戰(zhàn)略級區(qū)域布點仍沒有完成，甚至可以說是才剛剛開始。如果做戰(zhàn)略決策的話，基于這一部分分析可以得到兩個關乎最終決策的結論，一是連鎖咖啡館品牌的絕對數(shù)量少；二是以現(xiàn)有門店形態(tài)，可開店的點位相對充裕。簡單來說就是有市場，有空間，能開店。但是，這樣就能做最終決策了嗎？當然不行！還有一個關鍵性的問題沒有解決：如何盈利？這是咖啡館類別面對的難題。別忘記了，中國2000年的咖啡館潮，是由星巴克掀起的，那么第二輪咖啡館開店潮就是在2009年左右韓系咖啡館掀起的，但是，星巴克連續(xù)虧損10年才開始盈利，韓系咖啡館來的轟轟烈烈，倒下時更是匆匆忙忙。這就引出了下一個話題：在口味適應性沒有解決的前提下，咖啡館類別靠第三空間能否實現(xiàn)盈利？先來解釋一下，什么是第三空間？它的基本事實是當商業(yè)社會發(fā)展到一定階段，人們在外聯(lián)絡會面的需求增加，所以這類服務的場所也就有了，咖啡館、茶樓、甜品店都屬于這類場所。簡單來說，就是方便歇腳聊天的地方。當把空間作為主體需求而咖啡作為載體的時候，在中國市場的咖啡館是不賺錢的。簡單來說就是咖啡館賣“第三空間”不賺錢，2011年在做類別研究的時候我編了一個順口溜，來描述咖啡館經(jīng)營的狀態(tài)：周一到周五，店里光禿禿。周六加周日，賺的不夠補。周末兩天也比較難：一杯咖啡一下午，檸檬冰水一直補。那真是翻臺沒率，眼睛綠。粗略算一個大賬大家就明白了，賣空間的咖啡館對于位置的要求相對較高，基本上選點落位的要求就是：顯著位置，方便進出。不是臨街就是商場里的一二層核心區(qū)位，基本上房租成本就低不了。那時候咖啡館的座位設置還比較舒適，至少要占地1.5平米以上，一般4人位置坐2-3個人，2-3小時的翻臺時長，主流營業(yè)時間段也就9點到晚上6點，平均一天最多2-3臺的翻臺率，多數(shù)情況單靠賣空間是賺不到錢的。那時候大家看好的都是未來，然而一些盲目進入的創(chuàng)業(yè)者都以為進來就能賺到錢，可是進去后才發(fā)現(xiàn)真相，基本上為時已晚。中國咖啡館們在第一個10年的發(fā)展過程中，就是一直在培養(yǎng)中國消費者兩個方面的行為，一個是去咖啡館的行為習慣養(yǎng)成，另一方面就是培養(yǎng)口味適應性和飲用習慣。在逆口味適應時期，吸引消費者付出行為的是強勢的：國外的文化“先進性”。人們希望通過行為一致性，融入進西方主流生活方式。這很重要，如果咖啡是印度的主流飲料，“先進”的西方?jīng)]有或不喝，那我們的消費者根本不會在逆口味習慣的前提下不斷地進行嘗試行為。換言之就是：文化認同是產(chǎn)品認同的前提。那時候人們?nèi)タХ瑞^的行為習慣和喝咖啡館咖啡的行為習慣都才剛剛起步。星巴克以及一眾咖啡館培養(yǎng)了這么多年，培養(yǎng)的是什么？其實就是口味適應性和行為習慣性。03回歸功能：“啡喝不裝”的功能性需求2010年之后，中國的社會環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，中國進入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟高速發(fā)展周期。社會高速發(fā)展的基礎之一就是人的高強度工作，人們對于功能性的食物需求開始增多，主要就是提神為主。公司的下午茶采購也多為咖啡，一方面給你點兒甜頭另一方面作為你加班的動能。而且，這時職場的主力由70后開始交棒80后，80后是更加開放的，他們其實趕上了咖啡進入中國市場的起步階段，通過足球聯(lián)賽、影視劇集早就形成了提神醒腦喝咖啡的認知。所以他們在接受咖啡的時候，是帶著意識形態(tài)去接受的，所以更容易。80后人群在文化上先認同了咖啡的文化價值，這個過程基本上與英國人接受中國茶時的情況一樣。葡萄牙傳教士Alvaro de Semmedo在1614年出版的《中華大帝國史》里提到：“ 初次喝茶的時候覺得不好喝，習慣了就會喜歡的?！彪m然茶的口味是歐洲人不太能接受的，但是當時中國同樣憑借著先進文明進行降維打擊，影響著歐洲人的味覺。茶在歐洲早期同樣被作為社交載體。后來加奶的奶茶普及后徹底解決了外國人對茶在口味上不適應的問題。說到這兒就會有人問了：喝不習慣就不喝唄，或者我們就喝速溶咖啡不好嗎？便宜又好喝。行，但是也不太行。行，是因為個體喜好偏差很大，你愿意喝速溶也挺好，這不現(xiàn)在也有了精品速溶咖啡了嗎。不太行是因為人呀，有著追求更好一些東西的需求動因，有了一個東西之后還總會想要個更好的。俗話說：人心不足蛇吞象，就是這個道理。人們在追求更好一些東西的時候，有一個基礎的標準：就是正宗。那么，正宗里面還有更好的不同的路徑，這個后面我們細說。正宗與否，是一個類比價值的認同現(xiàn)象。在速溶咖啡與咖啡館咖啡的類比價值中，速溶咖啡自然就處于下風，所以，當人們要追求正宗咖啡的時候，咖啡館咖啡是這個路徑中的必經(jīng)一站。之后還會經(jīng)過哪一站或終點在哪兒，只能說是在動態(tài)的變化中。人們選擇進階與否，這是一個概率性問題，時至今日中國咖啡館消費人群也僅僅是一個小比例人群，而這個比例正處于快速增加的過程中。當接受了西式文化尤其是美國文化的年輕人成長為咖啡館類別適齡人群之后，加上現(xiàn)代公司里充斥的美國文化、美式習慣，那么具備標桿性質(zhì)的公司的行為習慣，會以遞次下傳的形式產(chǎn)生影響，公司之間形成了擊鼓傳花式的連帶影響。再加上職場人們的工作壓力陡增，實在表現(xiàn)為無休止的加班，由此形成了中國咖啡館類別的主體需求發(fā)生了天翻地覆的改變。咖啡館的需求滿足由：精神性需求向物理性需求轉變，這才是重中之重。也就是說由一開始用咖啡作為高級的文化和社交載體轉變?yōu)閷Х任锢砉δ艿那袑嵭枨?，這個轉變過程代表了需求類型的轉變，意義非凡。因為原來的精神性需求需要極強的場景環(huán)境支持，比如約見客戶、下午茶歇等等，而這類需求的類型都是非剛需性的需求，需要某種刺激才能形成需求，偶發(fā)性、低頻率是非剛需性需求的顯著特點。咖啡館咖啡由精神性需求轉向物理性需求代表了對產(chǎn)品本身的認可，這里需要說明一點，這種認可并不是口味認可，而是先從功能性展開的認可，為什么要明確這一點，是因為后續(xù)還有一個伏筆由此產(chǎn)生，先放在這兒我們先從功能性需求說起，這讓人們對于咖啡館咖啡的需求由非剛需轉為剛需。正是消費者對咖啡館咖啡的功能性需求，消費頻率會更高，行為習慣也會更加固定。類別規(guī)模就會成指數(shù)級增長。同時，使得消費者愿意付出更貴的價格，去達成功能性目的，而非大批量導向口味更好的速溶咖啡，功能性是有“功效導向”認識的，那么消費者一定會首選相對正宗的咖啡館咖啡。功能性需求的轉變，導致了表達文化正統(tǒng)的品牌逐漸會失去在文化上的領先優(yōu)勢，表達產(chǎn)品正宗的品牌逐漸會成為選擇趨勢。正宗的認知一般都會源自于工藝、原料、工藝體現(xiàn)在機器，原料體現(xiàn)在豆子。當然了，這個轉變過程并非一蹴而就的，也是逐步形成的，但是由于中國一二線及省會城市的人口規(guī)模量級在這兒，所以哪怕是一個相對小的比例，那么它的絕對量也是非?？捎^的。穩(wěn)定的購買頻率，以及相對較短的復購周期，是剛需型快消品的統(tǒng)一特點。人們因咖啡的功能性選擇了不斷的進行口味適應性嘗試。我們可以發(fā)現(xiàn)，在2012-2015年左右的時間段里，在各個地方就出現(xiàn)了一些專門代購咖啡館咖啡的平臺，有微信社群的形式，有app的形式，有電話的形式，像做了多次業(yè)務轉型的連咖啡就是從代購咖啡館咖啡開始做的。2015年左右，咖啡館的場景習慣已經(jīng)培養(yǎng)成型，口味適應性因功能性需求從困難變?yōu)榱酥械龋€(wěn)定的購買頻率，較短的復購周期，逐漸上漲的消費人群數(shù)量，基本上在這個時間點，咖啡館類別高速發(fā)展的環(huán)境已經(jīng)具備了。所以，可以看到在2013年到2017年有很多的關于咖啡館類別的創(chuàng)業(yè)，例如連咖啡，最早做配送后來自己做，再后來轉做咖啡零售了。包括Manner咖啡是2015年做的，瑞幸咖啡是在2017年做的。Manner選擇了做星巴克的升級版本，主要體現(xiàn)在口味和花式上以及對產(chǎn)品的精致和專業(yè)化打造上；瑞幸選擇了做星巴克的降級版本，主要體現(xiàn)在價格方面，并且有一段時間內(nèi)是只體現(xiàn)在價格方面。說到這兒咖啡館類別在中國發(fā)展的第一個階段已經(jīng)到了尾聲，我們可以做3點總結：1、咖啡館類別：賣空間虧損，賣咖啡賺錢。星巴克應該是早就知道，賣空間一定不賺錢，但是外帶就賺錢，這就是為什么星巴克在很早之前，就把所有的杯子換成了統(tǒng)一的外帶杯子。2、咖啡館的需求滿足由：精神性需求向物理性需求轉變，物理性需求主要是對咖啡的功能性需求，只要涉及功能性，那么更加正宗的咖啡館咖啡產(chǎn)品的類型將被群體集中選擇。3、咖啡館類別功能性需求轉變，導致了表達文化正統(tǒng)的品牌逐漸會失去優(yōu)勢，表達產(chǎn)品正宗的品牌逐漸會成為選擇趨勢。對于這三個結論在2017年時有很多的爭論，我不與他們辯駁，因為好些人沒研究過，也沒法兒快速的轉過思維來。上述的這些結論，都不足以形成類別格局的突變，一個改變中國咖啡館類別現(xiàn)狀，甚至有可能引發(fā)世界咖啡館格局震動的品牌：瑞幸咖啡，發(fā)動了類別戰(zhàn)爭。04發(fā)展之路：瑞幸——完美的類別閃擊戰(zhàn) 瑞幸咖啡任何生意的成功，都是無數(shù)有利條件的集合，無論大小都是充分且必要的條件，缺一不可。到2015年時咖啡館類別已經(jīng)在中國發(fā)展了3個五年了，那么在第4個五年階段咖啡館類別是平穩(wěn)發(fā)展亦或是格局突變，一般情況下是取決于新晉品牌的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)術動作。原有強勢的品牌沒有變換發(fā)展節(jié)奏的動因，因為只要平穩(wěn)發(fā)展，那么未來的增量市場空間大部分還是它的，沒有必要冒大的風險。其他小的連鎖咖啡館品牌再怎么做，也無法改變?nèi)后w認知。如果慢慢發(fā)展，互相借鑒學習，也是原有老品牌得利。你可以看，2015年創(chuàng)立的Manner當時在上海只有所在區(qū)位附近的消費者才有認知，而且都是那種小咖啡館的認知。我們出差去上海都買了好幾次Manner品牌的咖啡，我們都沒意識到這是個連鎖咖啡品牌。只是認為是個比較有情懷的人開的小店，因為當時整體的思維還是停留在大店的模式認知上?？梢钥吹?，當時以星巴克對咖啡館類別話語權的掌控能力，以慢慢發(fā)展的模式去進行拓展，基本沒有顛覆類別格局的機會。賣空間不賺錢，賣咖啡才賺錢，是四五這一輪咖啡館類別發(fā)展的核心驅(qū)動基礎。這個基礎戰(zhàn)略機會確定后，那么，此前所謂的咖啡館就是賣空間成為了最大的漏洞，同時還暴漏了星巴克開大店高昂的成本問題。星巴克最大的痛點是賣空間不賺錢，但是他之前選擇的點位一般都是以賣空間為要求選點落位的，賣咖啡又不是很好用。因為賣空間和賣咖啡是兩種邏輯，同時也是完全不一樣的兩種戰(zhàn)術打法。這是星巴克在中國的困局，不是說不能賣空間，而是要調(diào)整賣空間的咖啡館和賣咖啡的咖啡館的比例問題。從這5年星巴克的動作來看，基本還是沒有轉過來這個思維，還是糾結于如何做外賣，而沒有發(fā)覺做外賣之前的問題是門店結構引發(fā)的適不適應做外賣，以及一系列的系統(tǒng)問題。
瑞幸門店星巴克的得失先放一下，接下來著重分析一下瑞幸咖啡的閃擊戰(zhàn)略。第一個點就是瑞幸暗渡陳倉的佯攻戰(zhàn)略：你以為瑞幸咖啡的矛頭指向了星巴克嗎？當大部分人被一輪又一輪沖臉式的營銷轟炸后，信以為真的時候，瑞幸的佯攻戰(zhàn)略開始奏效。信以為真的不只是吃瓜群眾，從當時的行業(yè)報道來看，從業(yè)者們大都也信以為真。從咖啡館類別2018年的狀況看，當時咖啡館類別只有星巴克比較活躍，其他的像costa和上島都比較沉寂，其他品牌市場影響力又不夠。很明顯哪怕沒有市場增量，星巴克外的其他咖啡館品牌也將會進一步釋放咖啡館類別市場份額，獲取這一市場份額的無疑將會是：星巴克和瑞幸。星巴克自不必說，瑞幸實則是類別發(fā)展變化過程中的最大贏家，本該要星巴克親自收拾的其他咖啡館品牌，讓瑞幸搶先一步，用1年的時間做了星巴克要做的事情，并順理成章的成為了：中國咖啡館類別第二品牌。瑞幸無時無刻不在對標星巴克，打星巴克、威脅星巴克地位，這種佯攻的戰(zhàn)略動作并不少見，但是在商業(yè)化品牌運作中，將佯攻戰(zhàn)略貫徹始終的是極少見的。借著打星巴克的名義，“收拾”了其他咖啡館品牌，獲取了上島和Costa等品牌“主動放棄”的市場份額。同時在品牌認知層面，當你去調(diào)研咖啡館類別品牌認知的時候，瑞幸咖啡出現(xiàn)在星巴克之后，這是比市場份額更重要的資產(chǎn)。認知資產(chǎn)，是品牌商業(yè)資產(chǎn)中，核心資產(chǎn)之一。瑞幸用12個月的時間、16億人民幣，兌現(xiàn)出中國咖啡館第二品牌的認知，加2000多個店面。單從品牌認知資產(chǎn)這一項來看，瑞幸已經(jīng)賺的盆滿缽滿了。而此后瑞幸咖啡經(jīng)歷了財務造假風波、董事會內(nèi)部爭端、內(nèi)部舉報、財務造假賠償?shù)纫幌盗凶阋源蚩逅鼈兊氖录?，瑞幸竟?a target="_blank">一點點兒走了出來。瑞幸走出來的過程有3個關鍵維度因素起到了決定性的作用。首先是管理團隊維度。先是穩(wěn)固住了門店基礎運營，使得基層門店的運營沒有受到牽連；同時積極正面的應對造假問題；調(diào)整此前較為粗放的運營策略，轉為深度運營的戰(zhàn)術打法，減少對高的三方媒介的依賴，開始注重用戶端口的傳播和自主傳播平臺的傳播；除此之外還有一個方面是：瑞幸在咖啡館類別全民爆品的開發(fā)和運營能力。第二個維度是資本的持續(xù)支持力挺。瑞幸在2020年的凈虧損額達到了56億之多，面對如此巨額的虧損加上信用風波，如果沒有資本的堅決力挺，那么破產(chǎn)清算是必然的結果，資本端為瑞幸提供了繼續(xù)運營的機會。最后一個維度是類別需求的強度和增長速率進入快車道，整個類別的需求已經(jīng)被催生出來了。我常說定類就是定需求，就是這個道理，需求的增量是擋不住的；同時不可忽視的是，瑞幸打下來的市場，擁有著堅實的群眾基礎，不喝星巴克的人，已經(jīng)習慣喝瑞幸了，瑞幸出品的咖啡館咖啡對消費者需求的滿足是較為牢固的。瑞幸咖啡風波之后，資金儲備+團隊運管+市場需求形成了正向的“定類商業(yè)三角循環(huán)”，三個維度缺一不可。簡單試想一下，沒有資金支持就沒有了后續(xù)的時間機會；沒有團隊運管的妥善處理，也必然會是混亂收場；如果并沒有有效的市場需求作基礎，還需要花費巨大的投入不斷刺激需求，那么反過來就會影響資本信心，形成連鎖的負面反應。大家在開始一門兒生意的時候，可以用定類商業(yè)三角循環(huán)套一下，先做一個大概的定類判斷，看一看心中所想的生意機會是否具備有效落地的條件。我們在完成宏觀分析之后，通過近一步分析，總結出了瑞幸咖啡成功的7點關鍵因素，還是需要強調(diào)，瑞幸咖啡的商業(yè)案例是一場完美的類別閃擊戰(zhàn)，而且每一個因素都被應用的恰到好處，接下來逐一進行說明。第1點：定類準，需求判斷正確，也就是人們常說的賽道選擇準確。雖然看似有諸多偶然性，但是從2015年后諸多咖啡館類別的發(fā)展模式和盈利模式，都足以成為驗證咖啡館類別需求的證據(jù)。一些咖啡館從2013年之后就開始驗證：咖啡館賣空間不賺錢，賣咖啡才賺錢的基本商業(yè)邏輯，而這個結論正好是對咖啡館咖啡需求剛性和規(guī)模增量的最好詮釋。需求剛性以及增量空間被確定，如何展開生意就成為了各個咖啡館品牌要各自面臨的選擇問題。也就是我要講的第2點，模式突變。賣空間模式轉為賣咖啡模式，這就是新一輪咖啡館類別發(fā)展的核心動力?？Х瑞^模式的突變是對以往咖啡館經(jīng)營邏輯在結構上的改變，主要涉及到了門店大小、門店落位、門店管理、運營成本、人員培訓等一系列問題。前面內(nèi)容說過，賣空間的門店位置與賣咖啡的門店位置是不同的，這樣說的意義就在于星巴克的搶點落位都是在占賣空間的位置，其他一眾品牌跟著星巴克搶的都是賣空間的點位，而并沒有搶賣咖啡的點位；所以，傳統(tǒng)意義上的先發(fā)品牌的渠道優(yōu)勢在“星巴克們”這兒就沒有了，對瑞幸來說星巴克的先發(fā)優(yōu)勢除了普及教育的類別貢獻外，其他的并不構成阻礙。并且，瑞幸在很多方面還需要借力星巴克而行。賣咖啡的門店面積變小后，避開了與賣空間的咖啡館在商業(yè)地產(chǎn)上的爭奪。而且，離真正有咖啡需求的人群更加近了，如果說星巴克的門店落位是具備較強的中心輻射能力，而瑞幸的門店落位則是有著極強的近距離、多點位的散點滲透能力，買星巴克的途中經(jīng)常能遇見兩家以上的瑞幸，這樣的落位差異在面對功能性需求人群的高頻消費時，客群在終端被攔截只是早晚的事情。門店小了之后房租成本直線下降，直接對應了咖啡銷售成本的降低，而不需要再分攤賣空間維度的成本。這樣算來基本做咖啡的操作臺空間10平米內(nèi)就可以涵蓋掉，那么一個25平米的店面空間就可以營造出一個相對不錯感受的品牌門店。而星巴克則要承擔更多的賣空間成本，刨除掉極致爆單的情況下，一個25平米的店的咖啡出品速度幾乎與一個150平米以上的賣空間的咖啡館的出品速度一致，運營成本這塊兒瑞幸就可以省下來，成本下降后單店盈利能力強了不少。門店小了運營人員減少，加之更加智能化的運營模式，人員成本同比降低。智能化設施的廣泛應用，減少了門店人員培訓的周期，同時也減少了門店落位的周期，選店成本更低。這就會引出第3點，瑞幸發(fā)動的咖啡館類別閃擊戰(zhàn)的關鍵點：速度。只有迅速開店，才能有效的將群體的認知效應轉化為消費者的行為效應，進行行為上的兌現(xiàn)轉化，使得話題效應盡可能的兌現(xiàn)出單量。當咖啡成為一個社會話題的時候，突擊式開店可以迅速捕捉增量需求的人群，盡可能率先與消費者建立關系。同時，還可以攤薄一系列廣告宣傳的成本。賣咖啡的門店位置也有好壞之分對吧，那么誰最先占住優(yōu)質(zhì)的點位，那么門店的坪效自然就更高。況且，適合賣咖啡的小門店，其他業(yè)態(tài)的盈利水平不算太高，所以租金相對來說沒有那么高，一旦商業(yè)地產(chǎn)知道了原本不是主流的物業(yè)一下子成為了品牌方的香餑餑，漲價是必然的，所以早斬店成本優(yōu)勢也很不錯。這就是瑞幸速度形成的門店閃擊戰(zhàn)。前面還說過，一般情況下賣咖啡的門店離消費者更近，相比于賣空間的咖啡門店來說。多數(shù)時候在去賣空間型咖啡館的途中會經(jīng)過兩到三家賣咖啡的咖啡館。你的消費者天天被別人惦記，而且人家更近，結果可想而知。這就是瑞幸速度形成的入口閃擊。如果說距離更近還能有所限制，那么觸手更長則沒辦法限制了。遠程下單、自取或配送，這就是典型的互聯(lián)網(wǎng)思路的打法，而且可以說是中國式互聯(lián)網(wǎng)模式的打法。這一點缺失星巴克短時間內(nèi)是無法彌補和內(nèi)生的。在商業(yè)競爭中，快一步都會形成巨大的領先優(yōu)勢。舉一個例子大家就容易理解了，原來大家都是吃完飯去排隊買個星巴克，對吧？而瑞幸呢，你可以在吃午飯的時候就點一杯，吃完飯直接去門店拿就好了。單純從主要營業(yè)時段的延長這一項來說，瑞幸的效率就要高出星巴克一倍還多。這就是瑞幸速度形成的下單閃擊戰(zhàn)。多維度閃擊戰(zhàn)后，瑞幸形成了一系列規(guī)模優(yōu)勢，從而形成了倍數(shù)級的組合收益。分析到這兒，大家不免會有一個疑問，閃擊是閃擊，那么消費者為何會愿意接受瑞幸呢？關于這個問題我們先從一個維度來說明，也就是第4點，瑞幸品牌對咖啡館類別價值需求的良好保持，簡單來說就是看起來還挺有檔次，不low。這一點從瑞幸的門店裝飾裝修、銷售物料、產(chǎn)品包裝、原材料選擇、以及代言人和傳播形式上等多個維度，都在給消費者傳遞瑞幸是有品質(zhì)感的品牌。高級感的類別價值需求并沒有被摒棄，反而是越做越踏實。消費者愿意接受瑞幸的另一個重要維度，就是我要說的第5點，定價權的掌控能力，簡單來說就是價格。低于星巴克一倍至兩倍的實際購買價格，是人們愿意嘗試瑞幸咖啡的重要原因之一。而瑞幸并不是一昧的低價，首先它在低價中有裂變，形成了不斷拉新的循環(huán)。而且，瑞幸降價是不買吃虧的刺激成度，對初期拉新的轉化率和后期買券持續(xù)轉化率都形成了高效促進的作用。同時，瑞幸提早預判了咖啡館主流價格帶的區(qū)間，提早意識到咖啡館咖啡降價是一個必然的過程，只是晚一些時間的問題。如果率先錨定星巴克的高價為標準進行降價促銷，起效作用一定是低于以回歸實際價格帶作為錨定價格的降價。也就是說與其讓價格在多方競爭中價格逐步下跌，還不如自己先把價格一降到底，不給其他新晉對手在價格維度留有掀起輿論的機會。這一步操作有效避免了便利店咖啡價格對瑞幸咖啡在價格上予以沖擊的可能性。同時，瑞幸咖啡的價格帶，使得咖啡館咖啡在產(chǎn)品品質(zhì)上與價格之間找到了相對的平衡，這就是為什么當全家、便利蜂等便利系統(tǒng)推出個位數(shù)價格咖啡時，并沒有引起太大的轟動。一方面是瑞幸價格設置的優(yōu)勢，另一方面就是消費者對專業(yè)咖啡的需求，是在尋求性價比的比值，而不是一昧追求低價格。瑞幸的降價是利用了主流價格帶降低之前，主動降價既促銷拉新，又贏得了良心定價的風評，同時形成了對競爭對手在價格上的打壓。為什么我會預測咖啡館咖啡價格一定會降，因為在快消品和餐飲類別中，在絕對價值不變的前提下：需求量和普及率以及消費頻率與定價高低必然會形成反比關系；需求量和普及率以及消費頻率提升越快，主流價格帶則必然會走低。降低的生產(chǎn)成本一方面體現(xiàn)在售價中，另一方面則會轉嫁到營銷成本中去，形成生產(chǎn)成本降低而營銷成本提升的反差局勢。這一點也在我正在寫的書中做過詳細的論述，所以降價是必然的結果，大家可以回顧一下你生活中的高頻率消費品，從不普及到普及的過程，它的價格一定是經(jīng)歷過由高到低的下降過程。價格維度講到這里還不是關鍵點，關鍵在于瑞幸咖啡對咖啡館類別咖啡主流價格帶定價權掌的控能力，瑞幸在10元左右一杯的時候，一群人買，13元-15元的時候買的人更多，15元-20元左右的時候，買的人還更多，基本上咖啡館咖啡類別主流價格帶就在16-23元之間形成3個波峰，16元左右的小波峰，19元左右的大波峰，23元左右的小波峰。做零售的大家都知道，一般降價容易提價難，然而瑞幸現(xiàn)在做到了提價大幾元的時候消費者無感知或不在意，漲價了依然影響不到購買意愿，這就是對類別定價權掌控能力的體現(xiàn)。單純在定價權掌控這一點上，中國新式茶飲類別的品牌們，在價格維度的操作上，就差一些駕馭能力，而且頭部品牌已經(jīng)開始降價操作了，這其實就是定價權失控的結果。咱們說回瑞幸咖啡對類別定價權的掌控能力，關鍵的點在于瑞幸咖啡一開始就沒想要賣到星巴克的定價，如果一開始瑞幸錨定星巴克30元左右的價格是咖啡館類別的主流價格帶的話，那么瑞幸咖啡最優(yōu)惠價格應該在15元左右，而我分析瑞幸一開始想要做的價格帶就是20元左7右3的價格范疇，所以它才在咖啡館咖啡促銷時直接做到半價。這點恰好就是我們前面說的價格認知優(yōu)勢，不買就感覺自己吃虧了，因為在消費者心里是錨定了星巴克的價格，一杯星巴克能買兩到三杯瑞幸，產(chǎn)品和品質(zhì)以及品牌都不差。這時候就出現(xiàn)了供方錨定價格與需方認知價格錨定點有了價格認知差，需方價格認知遠超供方實際錨定價格，所以這就會放大瑞幸的價格攻勢成果。瑞幸在定價權控制上還有一個技巧值得分享，就是：價格是直接作用于價格，還是價格間接作用于價格的選擇問題。一般情況下價格直接作用于價格，消費者較為敏感，比如漲價一塊錢，這是多付出的成本。而價格間接作用于價格的體系，調(diào)整起來會相對好接受，原來打3.5折，現(xiàn)在打4.3折，這里面的增加的0.8折并不是消費者付出的成本，而是消費者少占的便宜，雖然漲了0.8折但是便宜依然占有，只不過占有的相對少了。少占了的便宜也是白占的便宜，多加的一毛錢也是多付出的成本，也就是損失。行為經(jīng)濟學中所說的損失厭惡就是這個道理。但是這個技巧切記不要在品牌里用實際金額來實現(xiàn)，一定是要用折扣的形式來實現(xiàn)?，F(xiàn)在瑞幸一個產(chǎn)品右邊有3個價格標示，原價，最不顯眼；優(yōu)惠價次顯眼；實際購買價格最顯眼。這就是通過高定價實現(xiàn)的對價值認知的提升，此中細節(jié)今天就不細講了。而咖啡館咖啡主流價格帶能被瑞幸掌握，體量則是一個充分且必要的條件。門店數(shù)量的重要性在這里就體現(xiàn)出來了。剛才聊過了產(chǎn)品與價格之間的比值，而這個比值就是我們常說的性價比，性價比最終體現(xiàn)在的載體就引出來我要說的第6點，產(chǎn)品創(chuàng)新，以及可控的產(chǎn)品品質(zhì)。產(chǎn)品是性價比比值的最終載體。瑞幸這幾年推出的成功新品，都快趕上星巴克一輩子推出來的成功新品了。產(chǎn)品品質(zhì)是瑞幸生存并獲得喜愛和社會話題的基礎保障。這一點大家應該深有體會。同時，瑞幸的產(chǎn)品體系帶動了傳統(tǒng)咖啡飲品的多元發(fā)展方向，摒棄了傳統(tǒng)咖啡的規(guī)規(guī)矩矩，而有了更多元的產(chǎn)品研發(fā)思路。最后一點也就是第7點，要說的就是瑞幸建立的自有的會員體系，和自有的線上銷售體系。純粹的線上銷售流量池率先被建立起來了，這對于一個品牌的持續(xù)的內(nèi)生性的產(chǎn)品衍生，有極大的推動作用。只要到達一定的基數(shù)，所有的產(chǎn)品第一波的話題都可以在自主渠道上獲得，而線上信息的傳輸速度是毫秒級別的，話題性有了之后產(chǎn)品的購買和兌現(xiàn)就能形成二次潮流，潮涌效應比較容易形成。這是連星巴克都無法做到的話題自主發(fā)動能力。分析至此，瑞幸咖啡成功的7點要素就說清楚了，然而以上的分析都是靜態(tài)的總結，那么我們找?guī)讉€關鍵維度進行動態(tài)比較分析。既然是閃擊戰(zhàn)那么對星巴克的首要打擊就是突然變奏，自營為主的連鎖餐飲品牌，一旦變化發(fā)展節(jié)奏，后面的后勤補給人力資源跟不上的話，那就是管理災難。這些都是要做計劃性的戰(zhàn)略儲備的。節(jié)奏突變的過程結合模式突變，從賣空間轉變?yōu)橘u咖啡，對星巴克來說，就算你的人力資源培訓的人才體系支撐你一年可以開100家大的空間店，但是你的競爭對手的模式培養(yǎng)同樣的人數(shù)因模式差異一年可以開2000家店，有中店，有小店，有島店等，就是不開賣空間的大店與你正面競爭，而且整個體系建制齊備、戰(zhàn)術明確，這個時候星巴克就瘋了，你怎么打，沒得打，跟不上，沒這個準備，沒這個能力，知道吧。難怪星巴克到現(xiàn)在急得依然是怎么做外賣？它仍然沒有意識到我前面說的問題，賣空間的咖啡館有可能并不適合賣咖啡，而賣咖啡的咖啡館離消費者更近。有人說了，星巴克也開賣咖啡的店不就成了嗎？也不盡然，難道它可以做兩套價格體系嗎？這是不可能的，買星巴克咖啡的人無論需不需要店內(nèi)的空間，都要不可避免的分攤它的空間成本。那么人們在外面的空間需求會消失嗎？不會，反而會隨著超一線城市的返鄉(xiāng)潮，將這種習慣帶回二三線城市。一方面，商業(yè)地產(chǎn)成本較低的地方，空間紅利還會存在。但是，在一線城市里，賣空間一定賣不過賣咖啡，咖啡館品牌要做的是平衡賣空間和賣咖啡之間的門店數(shù)量關系。并且，類別定價的錨定點是以賣咖啡來做的，而不能以賣空間去做。而沒有空間負擔的品牌，可以把開大店的租金、運營成本，去降低產(chǎn)品價格，構建產(chǎn)品通路，構建品牌認知，開發(fā)新的產(chǎn)品，推動產(chǎn)品體系的話語權建立等一系列作用于咖啡自身的動作。當然，也可以多開幾家賣咖啡的小空間門店。當時瑞幸的閃擊戰(zhàn)是全國上下一盤棋，戰(zhàn)爭以點狀分布遍地開花，其他品牌怎么防？防不住。一個小店的裝修周期最快10天做完，太快了。加之瑞幸咖啡用傳播作為空中打擊力量，是無地域無差別覆蓋的，只要有地面部隊跟進，區(qū)域內(nèi)超低價+社群傳播，就能實現(xiàn)強力兌現(xiàn)反饋，只要落地，就有銷量和流量，外賣+手機遠程點單或門店自助下單的自提形式，是在多個維度對傳統(tǒng)咖啡館進行了顛覆。那時候一堆行業(yè)大咖不看好瑞幸咖啡，我一直力挺它，看好這個類別。我常說，定類準，生意穩(wěn)。如果增量市場不大，瑞幸經(jīng)不起三番五次的折騰。星巴克當時只有現(xiàn)點，地面陣地肉搏戰(zhàn)它是對手嗎？從結果來看，星巴克面臨瑞幸布點圍攻，前期損失20%以上的收入是必然。后期能不能補的上，我的預估是能補的上。因為，大家都在追求咖啡館類別的增量空間。但是，在持續(xù)競爭過程中，星巴克的銷售額下降是必然的。還是那句話：沒喝過星巴克的人已經(jīng)習慣喝瑞幸了。綜合來看，星巴克面臨的困境并不是一個簡單的問題，而是較為復雜的戰(zhàn)略結構轉型問題?？Х阮悇e的發(fā)展，不單單是咖啡館類別的競爭，其他領域都在發(fā)生突變式的轉變，而這場類別戰(zhàn)爭，不是孤膽英雄戰(zhàn)惡龍的劇情，而是群雄逐鹿的時代大戲。通過近期類別數(shù)據(jù)我們可以看到，產(chǎn)品創(chuàng)新彌補了咖啡口味適應性差的弱點，卡布奇諾、拿鐵這類奶咖以壓倒性的優(yōu)勢成為了人們首選?？Х鹊目谖哆m應性問題在中國一直沒有得到有效的解決，但是這個時候人們對正宗咖啡的認知已經(jīng)發(fā)生變化了，加奶的咖啡館咖啡也能算作正宗的咖啡，不苦的咖啡館咖啡也能算作正宗的咖啡，就如同歐洲人不適應純茶而往茶里加奶的情況一樣。截止2022年4月7號，瑞幸在門店數(shù)量上超越了星巴克，正式成為中國連鎖門店最多的咖啡館品牌。瑞幸咖啡門店達 6024 家，超過同時期星巴克中國公布的 5557 家，星巴克中國門店數(shù)量占星巴克全球門店數(shù)量的16%。星巴克公布了2022財年第二財季財報（截至2022年4月3日），中國市場凈收入下降14%。同店交易量下降20%、平均客單價下降4%，星巴克在中國市場的同店銷售額下降23%。
星巴克產(chǎn)品與星巴克數(shù)據(jù)大幅下降不同，2022年3 月 24 日，瑞幸公布了未經(jīng)審計的 2021 四季度和全年財報，顯示 2021 全年營收為 79.65 億元，幾乎是 2020 年的兩倍，全年按 GAAP（國際財務報告準則）口徑凈利潤為 6.86 億元，扭虧轉盈 。從經(jīng)營層面來看，瑞幸尚未實現(xiàn)盈利，但也大幅收窄了虧損金額。2021 年瑞幸經(jīng)營虧損為 5.4 億元，相比于 2020 年同期經(jīng)營虧損 25.9 億元，同比下降了 80%。海關總署數(shù)據(jù)顯示，2021年1月至11月間，中國的咖啡生豆累計進口量已經(jīng)超過10萬噸，同比增長了77%之多。加之國產(chǎn)咖啡豆的產(chǎn)量增加，產(chǎn)區(qū)被重視，咖啡館類別掀起的類別戰(zhàn)爭，全面影響了咖啡類別在中國的發(fā)展。從多個維度來看，瑞幸咖啡的類別閃擊戰(zhàn)無疑是成功的，正是瑞幸打破了星巴克在中國咖啡館類別的壟斷，使得咖啡類別在中國實現(xiàn)了綜合維度的發(fā)展，惠及整個咖啡類別產(chǎn)業(yè)鏈。至于咖啡類別各個品牌群鹿逐雄的類別大戲終局如何，我們還需要拭目以待，但是接下來我要對咖啡館類別未來發(fā)展趨勢做出5個預判。05定類預測：咖啡類別發(fā)展趨勢預判第一個預測：中式咖啡海外擴張機會中國市場的轉變在于影響和被影響地位的轉換，由被動接受向主動輸出轉變，不再一昧被影響，現(xiàn)在在國內(nèi)市場得到驗證的產(chǎn)品，同樣可以影響世界。這就是市場先進性的實際效用之一。同時，市場先進性還代表著整體行業(yè)門檻要求的提升，市場門檻變高了，國內(nèi)品牌在對外競爭的時候，自然可以有一戰(zhàn)之力。況且，我們在咖啡口味的開發(fā)上，已經(jīng)處于領先地位。中式咖啡海外擴張，未來可期。第二個預測：中國本土咖啡品牌對國外品牌的替代這不只是咖啡館類別的單一市場現(xiàn)象，在消費品類別中正在經(jīng)歷一個這樣的路徑：進口商品-國產(chǎn)替代-國貨替代-品牌替代，現(xiàn)在我們坐二跟三追四。而追四的關鍵點就在于，文化自信和制度自信，也就是民族復興。還記得我們前面說的嗎？文化認同是產(chǎn)品認同的前提，中國在文化自信的前提下，中國本土咖啡品牌正在朝著這個預期努力。第三個預測：定類分化趨勢分化趨勢之一就是，中式咖啡形態(tài)產(chǎn)品的出現(xiàn)，將成為咖啡館類別主要競爭維度之一。像是中式原材料：桂花、楊梅等，還有中式糕點的搭配組合。誒，這么一說，大家是不是會覺得中式糕點品牌，特別合適附加賣咖啡的咖啡館業(yè)務呢？分化趨勢之二就是，精品咖啡館定類分化趨勢，精品咖啡館滿足了咖啡口味個性化多元化的需求，同時提升了咖啡館類別的產(chǎn)品價格。是高價格和高價值的發(fā)展方向。分化趨勢之三就是，由于消費人群的習慣養(yǎng)成和文化深入，獨立咖啡館品牌的生存機會和空間正在逐漸變大。第四個預測：產(chǎn)品定類創(chuàng)新咖啡產(chǎn)品的多元化發(fā)展和創(chuàng)新，無論在口味還是形式上，都有著不錯的機會。不僅是咖啡館類別，前面做定類劃分的其他6類咖啡類別，都有定類創(chuàng)新的機會。第五個預測：類別增量空間機會咖啡館類別未來增量市場，是搶占以返鄉(xiāng)潮驅(qū)動為主導因素的2.5線和3線城市市場，保守估計短期放量規(guī)模預計可達三千到五千家門店，長期內(nèi)放量可達1萬家以上。好了，今天通過5個板塊系統(tǒng)的復盤了咖啡館類別在中國的發(fā)展歷程，以及深度分析了每一個發(fā)展節(jié)點的深層次原因和關鍵作用。同時，也分享了我對咖啡館類別在中國未來發(fā)展的5個維度的預測。一家之言，一己之見，提出的觀點供大家參考，希望大家可以參與討論?！?ARTICLE文章王政東EDITOR編輯三月DESIGN設計啊存REVIEW復核阿魯
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