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今天要和大家分享的內(nèi)容是：咖啡館類別在中國(guó)發(fā)展的全面復(fù)盤(pán)以及對(duì)其未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)判。咖啡館類別在近幾年是一個(gè)關(guān)注度和話題性都比較高的類別，由于瑞幸咖啡的戰(zhàn)略設(shè)定和戰(zhàn)術(shù)打法，引起了人們關(guān)于：“神化資本”廣泛的社會(huì)性討論。那個(gè)時(shí)候輿論也是親資本式的宣傳，導(dǎo)致了民眾對(duì)資本的態(tài)度也相對(duì)狂熱。當(dāng)時(shí)，我們?cè)诔鋈プ鼋涣饕约昂推髽I(yè)主溝通的時(shí)候老是能聽(tīng)到“資本催熟”這個(gè)詞兒，凡事都可以歸結(jié)到資本，聽(tīng)多了之后“資本催熟”在我這兒就從熟詞慢慢變成了托詞，因?yàn)橐粋€(gè)沒(méi)有需求的類別，資本是催不熟的。從2017年瑞幸入局后，整個(gè)咖啡館類別就一直保持著極高的類別活躍度，無(wú)論是從資本角度、還是話題性、以及人們的行為頻率，與2017年的咖啡館類別相比，有著天翻地覆的差別。時(shí)至今日，咖啡類館別在中國(guó)新一階段的發(fā)展已經(jīng)5年有余，今天我們就復(fù)盤(pán)一下咖啡類館別的前世今生，解析一下為何這一輪的咖啡館類別能夠火起來(lái)的具體原因，同時(shí)還會(huì)預(yù)測(cè)一下咖啡館類別下一階段的趨勢(shì)走向。
瑞幸vs星巴克01口味適應(yīng)：用嘴投票的消費(fèi)行為分析咖啡類別，首先要做的就是定類劃分，這樣有助于我們排除干擾。咖啡在中國(guó)主要有7個(gè)定類細(xì)分市場(chǎng)：第1類：速溶咖啡類別，最早被中國(guó)人接受并普及的咖啡形式，雀巢2018年在中國(guó)速溶咖啡類別中的占比達(dá)到了72.4%。第2類：咖啡館類別，也是我們今天主要分析的類別。第3類：瓶裝即飲咖啡類飲料。第4類：膠囊咖啡，簡(jiǎn)化了全自動(dòng)咖啡機(jī)的流程，降低了機(jī)器入門(mén)門(mén)檻，便利性和快速是其核心。第5類：精品速溶類，依其性狀可以分為凍干咖啡粉和咖啡萃取液兩類。第6類：掛耳咖啡，類似于懶人便利版的手沖咖啡。第7類：我們就大體給其歸結(jié)為原料和器械類，主要的市場(chǎng)在于咖啡機(jī)和咖啡豆及配件的售賣(mài)。做完定類劃分剔除了一系列干擾項(xiàng)后，我們就能夠在一個(gè)相對(duì)清晰的范疇中做咖啡館類別的定類分析。咖啡館類別在中國(guó)的發(fā)展自然分化出了兩個(gè)階段：2017年可以作為咖啡館類別在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的分界線，因?yàn)?017年后有1個(gè)核心因素促成了咖啡館類別新的發(fā)展階段，這個(gè)我們后面再說(shuō)，我們先從2017年之前開(kāi)始說(shuō)起，也就是2000年的時(shí)候?？Х瑞^類別在一起步的時(shí)候，遇到最大的問(wèn)題就是口味適應(yīng)性差的問(wèn)題。跟大家分享一個(gè)故事，記得在仙蹤林品牌的策略項(xiàng)目中我訪談了它的創(chuàng)始人超哥，超哥描述仙蹤林當(dāng)時(shí)在上海就是流行的風(fēng)向標(biāo)，年輕大學(xué)生和職場(chǎng)精英都愿意去那兒約會(huì)聊天兒，它們主打的飲品就是“泡沫紅茶”。后來(lái)星巴克在1999年入駐北京國(guó)貿(mào)，正式宣布進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，次年在上?；春Ｂ烽_(kāi)店進(jìn)軍上海市場(chǎng)，落位在仙蹤林對(duì)面，仙蹤林的生意受影響特別大。星巴克當(dāng)時(shí)在上海的定價(jià)基本上是錨定著仙蹤林來(lái)的，十幾塊錢(qián)起步。超哥說(shuō)：“當(dāng)時(shí)寫(xiě)字樓里的人啊，吃完飯都要去買(mǎi)一杯的哦，要這樣拿著，logo要正對(duì)著外面的，一上電梯哦，一排人都拿著星巴克的咖啡杯沖著外面。我們同事嘛，好多時(shí)候這杯咖啡到下班都沒(méi)喝掉多少，明天可以繼續(xù)拿著嘞?！闭f(shuō)到這兒，超哥和我們都笑了。后來(lái)我繼續(xù)追問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：“是美國(guó)的咖啡星巴克擊敗了中國(guó)臺(tái)灣的泡沫紅茶仙蹤林，還是咖啡擊敗了泡沫紅茶？”超哥想都沒(méi)想的說(shuō)是前者。用現(xiàn)在的視角回望2000年的中國(guó)，我們還是落后，最為可怕的是那時(shí)候咱們民族自信心的落后程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)經(jīng)濟(jì)生活上的落后。所以，星巴克憑借著強(qiáng)勢(shì)的美國(guó)文化定義出咖啡作為載體的“高級(jí)”的生活方式，并為其貼上了洋氣時(shí)尚的標(biāo)簽。用文化上的強(qiáng)勢(shì)定義出了先進(jìn)高級(jí)的生活載體應(yīng)該是什么樣子。雖然嘴上喝不慣，但是心理上是接受的。從星巴克進(jìn)入中國(guó)發(fā)展的第一個(gè)10年的業(yè)績(jī)也能反映出咖啡館類別遇到的問(wèn)題核心就是口味適應(yīng)性問(wèn)題，直至2009年的星巴克還是在持續(xù)虧損?！袊?guó)人喝不習(xí)慣咖啡，這是一個(gè)定論。而所謂第三空間的概念，并不足以支撐其盈利模式。為什么第三空間的概念叫好不叫座？這個(gè)在后面細(xì)說(shuō)，先把口味適應(yīng)性問(wèn)題講清楚?？谖哆m應(yīng)性難易問(wèn)題，意味著消費(fèi)者接受效率以及普及程度問(wèn)題，同時(shí)關(guān)乎于二次消費(fèi)和多次消費(fèi)的問(wèn)題。一個(gè)很容易接受的食物和一個(gè)需要多次嘗試才能接受的食物相比，容易接受的食物它的商業(yè)綜合效率就高，普及率因其接受口味人群的比例上升而擴(kuò)大，吃一次覺(jué)得好吃的東西就容易產(chǎn)生復(fù)購(gòu)，逐漸養(yǎng)成習(xí)慣?？谖恫蝗菀妆蝗藗兘邮艿氖澄飫t恰恰相反，咖啡館類別當(dāng)時(shí)面臨的就是一個(gè)這樣的局面，它的復(fù)購(gòu)周期受口味不適應(yīng)性問(wèn)題影響極大，由正常飲品類頻率轉(zhuǎn)為特定場(chǎng)景下的消費(fèi)頻率，復(fù)購(gòu)率必然會(huì)形成斷崖式下降。從這個(gè)角度來(lái)看，就能說(shuō)明為什么雀巢3+幾的咖啡粉，占據(jù)了中國(guó)咖啡類別很大一部分市場(chǎng)份額的原因。單從口味適應(yīng)性上來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)咖啡館奶咖都不如雀巢咖啡粉。那么這樣差的口味適應(yīng)性會(huì)讓群體消費(fèi)者形成不值得的印象，換言之就是：花了速溶十倍以上的價(jià)格，卻沒(méi)有喝到更好喝的咖啡。這里要注意一點(diǎn)，咖啡館的咖啡擁躉們喝的是正宗的咖啡；而想要嘗試的群體需要的是更好喝的咖啡。兩類群體的需求基礎(chǔ)是不一樣的，所以他們的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。我們團(tuán)隊(duì)基于項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)了一個(gè)關(guān)于“群體口味偏好”形成的模型，由：在地物產(chǎn)+烹飪工藝+環(huán)境影響+行為習(xí)慣養(yǎng)成+文化影響=形成：群體口味偏好，的基礎(chǔ)。這是從群體的社會(huì)性角度建立的模型，那么除了社會(huì)性角度外，還有另一個(gè)角度就是個(gè)體基因差異維度，正是這種個(gè)體差異產(chǎn)生了對(duì)外來(lái)食物不同的接受程度的差異。但是這種個(gè)體差異上升到宏觀層面，只會(huì)表現(xiàn)為小比例的差異。食物的口味適應(yīng)性難易問(wèn)題，是餐飲類別中經(jīng)常碰到的問(wèn)題，尤其是跨國(guó)別的食物。02長(zhǎng)期培養(yǎng)：咖啡館行為和口味的養(yǎng)成2010年之前，星巴克每年開(kāi)店的速度都在100家以下，2010年之后基本上每一年開(kāi)店的數(shù)量都是前一年的一倍，也就是在這個(gè)當(dāng)口，星巴克培養(yǎng)了11年的中國(guó)市場(chǎng)，正式開(kāi)始為其盈利。從門(mén)店數(shù)量來(lái)看，截止2014年1季度，星巴克已經(jīng)在中國(guó)的68個(gè)城市開(kāi)設(shè)了超過(guò)1200家的門(mén)店。
中美連鎖咖啡品牌市場(chǎng)份額排名（圖源：見(jiàn)水?。┑?018年上半年，星巴克在中國(guó)130多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了超過(guò)2,800家門(mén)店。時(shí)年星巴克在連鎖咖啡館類別的份額占比高達(dá)51%，上島咖啡占比12.8%；MC咖啡占比6.2%；Costa咖啡占比5.7%；其余咖啡館品牌占比均在4%以下。根據(jù)已有的數(shù)據(jù)進(jìn)行推算，星巴克占比51%的市場(chǎng)份額門(mén)店數(shù)量約2800家，那么當(dāng)時(shí)中國(guó)連鎖咖啡館類別的門(mén)店數(shù)量不足6000家，而咖啡館門(mén)店的數(shù)量約為14萬(wàn)家，連鎖品牌規(guī)模集中度粗略估算在4%左右。記得當(dāng)時(shí)有個(gè)關(guān)于中國(guó)shopping mall的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，我們粗略一算，平均每個(gè)商業(yè)綜合體里只能分不到0.5個(gè)連鎖咖啡館品牌。基于對(duì)宏觀數(shù)據(jù)的分析我們可以發(fā)現(xiàn)，2018年時(shí)，連鎖咖啡館品牌在中國(guó)的戰(zhàn)略級(jí)區(qū)域布點(diǎn)仍沒(méi)有完成，甚至可以說(shuō)是才剛剛開(kāi)始。如果做戰(zhàn)略決策的話，基于這一部分分析可以得到兩個(gè)關(guān)乎最終決策的結(jié)論，一是連鎖咖啡館品牌的絕對(duì)數(shù)量少；二是以現(xiàn)有門(mén)店形態(tài)，可開(kāi)店的點(diǎn)位相對(duì)充裕。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是有市場(chǎng)，有空間，能開(kāi)店。但是，這樣就能做最終決策了嗎？當(dāng)然不行！還有一個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題沒(méi)有解決：如何盈利？這是咖啡館類別面對(duì)的難題。別忘記了，中國(guó)2000年的咖啡館潮，是由星巴克掀起的，那么第二輪咖啡館開(kāi)店潮就是在2009年左右韓系咖啡館掀起的，但是，星巴克連續(xù)虧損10年才開(kāi)始盈利，韓系咖啡館來(lái)的轟轟烈烈，倒下時(shí)更是匆匆忙忙。這就引出了下一個(gè)話題：在口味適應(yīng)性沒(méi)有解決的前提下，咖啡館類別靠第三空間能否實(shí)現(xiàn)盈利？先來(lái)解釋一下，什么是第三空間？它的基本事實(shí)是當(dāng)商業(yè)社會(huì)發(fā)展到一定階段，人們?cè)谕饴?lián)絡(luò)會(huì)面的需求增加，所以這類服務(wù)的場(chǎng)所也就有了，咖啡館、茶樓、甜品店都屬于這類場(chǎng)所。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是方便歇腳聊天的地方。當(dāng)把空間作為主體需求而咖啡作為載體的時(shí)候，在中國(guó)市場(chǎng)的咖啡館是不賺錢(qián)的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是咖啡館賣(mài)“第三空間”不賺錢(qián)，2011年在做類別研究的時(shí)候我編了一個(gè)順口溜，來(lái)描述咖啡館經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)：周一到周五，店里光禿禿。周六加周日，賺的不夠補(bǔ)。周末兩天也比較難：一杯咖啡一下午，檸檬冰水一直補(bǔ)。那真是翻臺(tái)沒(méi)率，眼睛綠。粗略算一個(gè)大賬大家就明白了，賣(mài)空間的咖啡館對(duì)于位置的要求相對(duì)較高，基本上選點(diǎn)落位的要求就是：顯著位置，方便進(jìn)出。不是臨街就是商場(chǎng)里的一二層核心區(qū)位，基本上房租成本就低不了。那時(shí)候咖啡館的座位設(shè)置還比較舒適，至少要占地1.5平米以上，一般4人位置坐2-3個(gè)人，2-3小時(shí)的翻臺(tái)時(shí)長(zhǎng)，主流營(yíng)業(yè)時(shí)間段也就9點(diǎn)到晚上6點(diǎn)，平均一天最多2-3臺(tái)的翻臺(tái)率，多數(shù)情況單靠賣(mài)空間是賺不到錢(qián)的。那時(shí)候大家看好的都是未來(lái)，然而一些盲目進(jìn)入的創(chuàng)業(yè)者都以為進(jìn)來(lái)就能賺到錢(qián)，可是進(jìn)去后才發(fā)現(xiàn)真相，基本上為時(shí)已晚。中國(guó)咖啡館們?cè)诘谝粋€(gè)10年的發(fā)展過(guò)程中，就是一直在培養(yǎng)中國(guó)消費(fèi)者兩個(gè)方面的行為，一個(gè)是去咖啡館的行為習(xí)慣養(yǎng)成，另一方面就是培養(yǎng)口味適應(yīng)性和飲用習(xí)慣。在逆口味適應(yīng)時(shí)期，吸引消費(fèi)者付出行為的是強(qiáng)勢(shì)的：國(guó)外的文化“先進(jìn)性”。人們希望通過(guò)行為一致性，融入進(jìn)西方主流生活方式。這很重要，如果咖啡是印度的主流飲料，“先進(jìn)”的西方?jīng)]有或不喝，那我們的消費(fèi)者根本不會(huì)在逆口味習(xí)慣的前提下不斷地進(jìn)行嘗試行為。換言之就是：文化認(rèn)同是產(chǎn)品認(rèn)同的前提。那時(shí)候人們?nèi)タХ瑞^的行為習(xí)慣和喝咖啡館咖啡的行為習(xí)慣都才剛剛起步。星巴克以及一眾咖啡館培養(yǎng)了這么多年，培養(yǎng)的是什么？其實(shí)就是口味適應(yīng)性和行為習(xí)慣性。03回歸功能：“啡喝不裝”的功能性需求2010年之后，中國(guó)的社會(huì)環(huán)境發(fā)生了巨大的改變，中國(guó)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展周期。社會(huì)高速發(fā)展的基礎(chǔ)之一就是人的高強(qiáng)度工作，人們對(duì)于功能性的食物需求開(kāi)始增多，主要就是提神為主。公司的下午茶采購(gòu)也多為咖啡，一方面給你點(diǎn)兒甜頭另一方面作為你加班的動(dòng)能。而且，這時(shí)職場(chǎng)的主力由70后開(kāi)始交棒80后，80后是更加開(kāi)放的，他們其實(shí)趕上了咖啡進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的起步階段，通過(guò)足球聯(lián)賽、影視劇集早就形成了提神醒腦喝咖啡的認(rèn)知。所以他們?cè)诮邮芸Х鹊臅r(shí)候，是帶著意識(shí)形態(tài)去接受的，所以更容易。80后人群在文化上先認(rèn)同了咖啡的文化價(jià)值，這個(gè)過(guò)程基本上與英國(guó)人接受中國(guó)茶時(shí)的情況一樣。葡萄牙傳教士Alvaro de Semmedo在1614年出版的《中華大帝國(guó)史》里提到：“ 初次喝茶的時(shí)候覺(jué)得不好喝，習(xí)慣了就會(huì)喜歡的?！彪m然茶的口味是歐洲人不太能接受的，但是當(dāng)時(shí)中國(guó)同樣憑借著先進(jìn)文明進(jìn)行降維打擊，影響著歐洲人的味覺(jué)。茶在歐洲早期同樣被作為社交載體。后來(lái)加奶的奶茶普及后徹底解決了外國(guó)人對(duì)茶在口味上不適應(yīng)的問(wèn)題。說(shuō)到這兒就會(huì)有人問(wèn)了：喝不習(xí)慣就不喝唄，或者我們就喝速溶咖啡不好嗎？便宜又好喝。行，但是也不太行。行，是因?yàn)閭€(gè)體喜好偏差很大，你愿意喝速溶也挺好，這不現(xiàn)在也有了精品速溶咖啡了嗎。不太行是因?yàn)槿搜剑兄非蟾靡恍〇|西的需求動(dòng)因，有了一個(gè)東西之后還總會(huì)想要個(gè)更好的。俗話說(shuō)：人心不足蛇吞象，就是這個(gè)道理。人們?cè)谧非蟾靡恍〇|西的時(shí)候，有一個(gè)基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)：就是正宗。那么，正宗里面還有更好的不同的路徑，這個(gè)后面我們細(xì)說(shuō)。正宗與否，是一個(gè)類比價(jià)值的認(rèn)同現(xiàn)象。在速溶咖啡與咖啡館咖啡的類比價(jià)值中，速溶咖啡自然就處于下風(fēng)，所以，當(dāng)人們要追求正宗咖啡的時(shí)候，咖啡館咖啡是這個(gè)路徑中的必經(jīng)一站。之后還會(huì)經(jīng)過(guò)哪一站或終點(diǎn)在哪兒，只能說(shuō)是在動(dòng)態(tài)的變化中。人們選擇進(jìn)階與否，這是一個(gè)概率性問(wèn)題，時(shí)至今日中國(guó)咖啡館消費(fèi)人群也僅僅是一個(gè)小比例人群，而這個(gè)比例正處于快速增加的過(guò)程中。當(dāng)接受了西式文化尤其是美國(guó)文化的年輕人成長(zhǎng)為咖啡館類別適齡人群之后，加上現(xiàn)代公司里充斥的美國(guó)文化、美式習(xí)慣，那么具備標(biāo)桿性質(zhì)的公司的行為習(xí)慣，會(huì)以遞次下傳的形式產(chǎn)生影響，公司之間形成了擊鼓傳花式的連帶影響。再加上職場(chǎng)人們的工作壓力陡增，實(shí)在表現(xiàn)為無(wú)休止的加班，由此形成了中國(guó)咖啡館類別的主體需求發(fā)生了天翻地覆的改變?？Х瑞^的需求滿足由：精神性需求向物理性需求轉(zhuǎn)變，這才是重中之重。也就是說(shuō)由一開(kāi)始用咖啡作為高級(jí)的文化和社交載體轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)咖啡物理功能的切實(shí)需求，這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程代表了需求類型的轉(zhuǎn)變，意義非凡。因?yàn)樵瓉?lái)的精神性需求需要極強(qiáng)的場(chǎng)景環(huán)境支持，比如約見(jiàn)客戶、下午茶歇等等，而這類需求的類型都是非剛需性的需求，需要某種刺激才能形成需求，偶發(fā)性、低頻率是非剛需性需求的顯著特點(diǎn)?？Х瑞^咖啡由精神性需求轉(zhuǎn)向物理性需求代表了對(duì)產(chǎn)品本身的認(rèn)可，這里需要說(shuō)明一點(diǎn)，這種認(rèn)可并不是口味認(rèn)可，而是先從功能性展開(kāi)的認(rèn)可，為什么要明確這一點(diǎn)，是因?yàn)楹罄m(xù)還有一個(gè)伏筆由此產(chǎn)生，先放在這兒我們先從功能性需求說(shuō)起，這讓人們對(duì)于咖啡館咖啡的需求由非剛需轉(zhuǎn)為剛需。正是消費(fèi)者對(duì)咖啡館咖啡的功能性需求，消費(fèi)頻率會(huì)更高，行為習(xí)慣也會(huì)更加固定。類別規(guī)模就會(huì)成指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。同時(shí)，使得消費(fèi)者愿意付出更貴的價(jià)格，去達(dá)成功能性目的，而非大批量導(dǎo)向口味更好的速溶咖啡，功能性是有“功效導(dǎo)向”認(rèn)識(shí)的，那么消費(fèi)者一定會(huì)首選相對(duì)正宗的咖啡館咖啡。功能性需求的轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致了表達(dá)文化正統(tǒng)的品牌逐漸會(huì)失去在文化上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，表達(dá)產(chǎn)品正宗的品牌逐漸會(huì)成為選擇趨勢(shì)。正宗的認(rèn)知一般都會(huì)源自于工藝、原料、工藝體現(xiàn)在機(jī)器，原料體現(xiàn)在豆子。當(dāng)然了，這個(gè)轉(zhuǎn)變過(guò)程并非一蹴而就的，也是逐步形成的，但是由于中國(guó)一二線及省會(huì)城市的人口規(guī)模量級(jí)在這兒，所以哪怕是一個(gè)相對(duì)小的比例，那么它的絕對(duì)量也是非?？捎^的。穩(wěn)定的購(gòu)買(mǎi)頻率，以及相對(duì)較短的復(fù)購(gòu)周期，是剛需型快消品的統(tǒng)一特點(diǎn)。人們因咖啡的功能性選擇了不斷的進(jìn)行口味適應(yīng)性嘗試。我們可以發(fā)現(xiàn)，在2012-2015年左右的時(shí)間段里，在各個(gè)地方就出現(xiàn)了一些專門(mén)代購(gòu)咖啡館咖啡的平臺(tái)，有微信社群的形式，有app的形式，有電話的形式，像做了多次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的連咖啡就是從代購(gòu)咖啡館咖啡開(kāi)始做的。2015年左右，咖啡館的場(chǎng)景習(xí)慣已經(jīng)培養(yǎng)成型，口味適應(yīng)性因功能性需求從困難變?yōu)榱酥械?，穩(wěn)定的購(gòu)買(mǎi)頻率，較短的復(fù)購(gòu)周期，逐漸上漲的消費(fèi)人群數(shù)量，基本上在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，咖啡館類別高速發(fā)展的環(huán)境已經(jīng)具備了。所以，可以看到在2013年到2017年有很多的關(guān)于咖啡館類別的創(chuàng)業(yè)，例如連咖啡，最早做配送后來(lái)自己做，再后來(lái)轉(zhuǎn)做咖啡零售了。包括Manner咖啡是2015年做的，瑞幸咖啡是在2017年做的。Manner選擇了做星巴克的升級(jí)版本，主要體現(xiàn)在口味和花式上以及對(duì)產(chǎn)品的精致和專業(yè)化打造上；瑞幸選擇了做星巴克的降級(jí)版本，主要體現(xiàn)在價(jià)格方面，并且有一段時(shí)間內(nèi)是只體現(xiàn)在價(jià)格方面。說(shuō)到這兒咖啡館類別在中國(guó)發(fā)展的第一個(gè)階段已經(jīng)到了尾聲，我們可以做3點(diǎn)總結(jié)：1、咖啡館類別：賣(mài)空間虧損，賣(mài)咖啡賺錢(qián)。星巴克應(yīng)該是早就知道，賣(mài)空間一定不賺錢(qián)，但是外帶就賺錢(qián)，這就是為什么星巴克在很早之前，就把所有的杯子換成了統(tǒng)一的外帶杯子。2、咖啡館的需求滿足由：精神性需求向物理性需求轉(zhuǎn)變，物理性需求主要是對(duì)咖啡的功能性需求，只要涉及功能性，那么更加正宗的咖啡館咖啡產(chǎn)品的類型將被群體集中選擇。3、咖啡館類別功能性需求轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致了表達(dá)文化正統(tǒng)的品牌逐漸會(huì)失去優(yōu)勢(shì)，表達(dá)產(chǎn)品正宗的品牌逐漸會(huì)成為選擇趨勢(shì)。對(duì)于這三個(gè)結(jié)論在2017年時(shí)有很多的爭(zhēng)論，我不與他們辯駁，因?yàn)楹眯┤藳](méi)研究過(guò)，也沒(méi)法兒快速的轉(zhuǎn)過(guò)思維來(lái)。上述的這些結(jié)論，都不足以形成類別格局的突變，一個(gè)改變中國(guó)咖啡館類別現(xiàn)狀，甚至有可能引發(fā)世界咖啡館格局震動(dòng)的品牌：瑞幸咖啡，發(fā)動(dòng)了類別戰(zhàn)爭(zhēng)。04發(fā)展之路：瑞幸——完美的類別閃擊戰(zhàn) 瑞幸咖啡任何生意的成功，都是無(wú)數(shù)有利條件的集合，無(wú)論大小都是充分且必要的條件，缺一不可。到2015年時(shí)咖啡館類別已經(jīng)在中國(guó)發(fā)展了3個(gè)五年了，那么在第4個(gè)五年階段咖啡館類別是平穩(wěn)發(fā)展亦或是格局突變，一般情況下是取決于新晉品牌的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)術(shù)動(dòng)作。原有強(qiáng)勢(shì)的品牌沒(méi)有變換發(fā)展節(jié)奏的動(dòng)因，因?yàn)橹灰椒€(wěn)發(fā)展，那么未來(lái)的增量市場(chǎng)空間大部分還是它的，沒(méi)有必要冒大的風(fēng)險(xiǎn)。其他小的連鎖咖啡館品牌再怎么做，也無(wú)法改變?nèi)后w認(rèn)知。如果慢慢發(fā)展，互相借鑒學(xué)習(xí)，也是原有老品牌得利。你可以看，2015年創(chuàng)立的Manner當(dāng)時(shí)在上海只有所在區(qū)位附近的消費(fèi)者才有認(rèn)知，而且都是那種小咖啡館的認(rèn)知。我們出差去上海都買(mǎi)了好幾次Manner品牌的咖啡，我們都沒(méi)意識(shí)到這是個(gè)連鎖咖啡品牌。只是認(rèn)為是個(gè)比較有情懷的人開(kāi)的小店，因?yàn)楫?dāng)時(shí)整體的思維還是停留在大店的模式認(rèn)知上?？梢钥吹剑?dāng)時(shí)以星巴克對(duì)咖啡館類別話語(yǔ)權(quán)的掌控能力，以慢慢發(fā)展的模式去進(jìn)行拓展，基本沒(méi)有顛覆類別格局的機(jī)會(huì)。賣(mài)空間不賺錢(qián)，賣(mài)咖啡才賺錢(qián)，是四五這一輪咖啡館類別發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)基礎(chǔ)。這個(gè)基礎(chǔ)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)確定后，那么，此前所謂的咖啡館就是賣(mài)空間成為了最大的漏洞，同時(shí)還暴漏了星巴克開(kāi)大店高昂的成本問(wèn)題。星巴克最大的痛點(diǎn)是賣(mài)空間不賺錢(qián)，但是他之前選擇的點(diǎn)位一般都是以賣(mài)空間為要求選點(diǎn)落位的，賣(mài)咖啡又不是很好用。因?yàn)橘u(mài)空間和賣(mài)咖啡是兩種邏輯，同時(shí)也是完全不一樣的兩種戰(zhàn)術(shù)打法。這是星巴克在中國(guó)的困局，不是說(shuō)不能賣(mài)空間，而是要調(diào)整賣(mài)空間的咖啡館和賣(mài)咖啡的咖啡館的比例問(wèn)題。從這5年星巴克的動(dòng)作來(lái)看，基本還是沒(méi)有轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)這個(gè)思維，還是糾結(jié)于如何做外賣(mài)，而沒(méi)有發(fā)覺(jué)做外賣(mài)之前的問(wèn)題是門(mén)店結(jié)構(gòu)引發(fā)的適不適應(yīng)做外賣(mài)，以及一系列的系統(tǒng)問(wèn)題。
瑞幸門(mén)店星巴克的得失先放一下，接下來(lái)著重分析一下瑞幸咖啡的閃擊戰(zhàn)略。第一個(gè)點(diǎn)就是瑞幸暗渡陳倉(cāng)的佯攻戰(zhàn)略：你以為瑞幸咖啡的矛頭指向了星巴克嗎？當(dāng)大部分人被一輪又一輪沖臉式的營(yíng)銷轟炸后，信以為真的時(shí)候，瑞幸的佯攻戰(zhàn)略開(kāi)始奏效。信以為真的不只是吃瓜群眾，從當(dāng)時(shí)的行業(yè)報(bào)道來(lái)看，從業(yè)者們大都也信以為真。從咖啡館類別2018年的狀況看，當(dāng)時(shí)咖啡館類別只有星巴克比較活躍，其他的像costa和上島都比較沉寂，其他品牌市場(chǎng)影響力又不夠。很明顯哪怕沒(méi)有市場(chǎng)增量，星巴克外的其他咖啡館品牌也將會(huì)進(jìn)一步釋放咖啡館類別市場(chǎng)份額，獲取這一市場(chǎng)份額的無(wú)疑將會(huì)是：星巴克和瑞幸。星巴克自不必說(shuō)，瑞幸實(shí)則是類別發(fā)展變化過(guò)程中的最大贏家，本該要星巴克親自收拾的其他咖啡館品牌，讓瑞幸搶先一步，用1年的時(shí)間做了星巴克要做的事情，并順理成章的成為了：中國(guó)咖啡館類別第二品牌。瑞幸無(wú)時(shí)無(wú)刻不在對(duì)標(biāo)星巴克，打星巴克、威脅星巴克地位，這種佯攻的戰(zhàn)略動(dòng)作并不少見(jiàn)，但是在商業(yè)化品牌運(yùn)作中，將佯攻戰(zhàn)略貫徹始終的是極少見(jiàn)的。借著打星巴克的名義，“收拾”了其他咖啡館品牌，獲取了上島和Costa等品牌“主動(dòng)放棄”的市場(chǎng)份額。同時(shí)在品牌認(rèn)知層面，當(dāng)你去調(diào)研咖啡館類別品牌認(rèn)知的時(shí)候，瑞幸咖啡出現(xiàn)在星巴克之后，這是比市場(chǎng)份額更重要的資產(chǎn)。認(rèn)知資產(chǎn)，是品牌商業(yè)資產(chǎn)中，核心資產(chǎn)之一。瑞幸用12個(gè)月的時(shí)間、16億人民幣，兌現(xiàn)出中國(guó)咖啡館第二品牌的認(rèn)知，加2000多個(gè)店面。單從品牌認(rèn)知資產(chǎn)這一項(xiàng)來(lái)看，瑞幸已經(jīng)賺的盆滿缽滿了。而此后瑞幸咖啡經(jīng)歷了財(cái)務(wù)造假風(fēng)波、董事會(huì)內(nèi)部爭(zhēng)端、內(nèi)部舉報(bào)、財(cái)務(wù)造假賠償?shù)纫幌盗凶阋源蚩逅鼈兊氖录?，瑞幸竟?a target="_blank">一點(diǎn)點(diǎn)兒走了出來(lái)。瑞幸走出來(lái)的過(guò)程有3個(gè)關(guān)鍵維度因素起到了決定性的作用。首先是管理團(tuán)隊(duì)維度。先是穩(wěn)固住了門(mén)店基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)，使得基層門(mén)店的運(yùn)營(yíng)沒(méi)有受到牽連；同時(shí)積極正面的應(yīng)對(duì)造假問(wèn)題；調(diào)整此前較為粗放的運(yùn)營(yíng)策略，轉(zhuǎn)為深度運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)術(shù)打法，減少對(duì)高的三方媒介的依賴，開(kāi)始注重用戶端口的傳播和自主傳播平臺(tái)的傳播；除此之外還有一個(gè)方面是：瑞幸在咖啡館類別全民爆品的開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)能力。第二個(gè)維度是資本的持續(xù)支持力挺。瑞幸在2020年的凈虧損額達(dá)到了56億之多，面對(duì)如此巨額的虧損加上信用風(fēng)波，如果沒(méi)有資本的堅(jiān)決力挺，那么破產(chǎn)清算是必然的結(jié)果，資本端為瑞幸提供了繼續(xù)運(yùn)營(yíng)的機(jī)會(huì)。最后一個(gè)維度是類別需求的強(qiáng)度和增長(zhǎng)速率進(jìn)入快車(chē)道，整個(gè)類別的需求已經(jīng)被催生出來(lái)了。我常說(shuō)定類就是定需求，就是這個(gè)道理，需求的增量是擋不住的；同時(shí)不可忽視的是，瑞幸打下來(lái)的市場(chǎng)，擁有著堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)，不喝星巴克的人，已經(jīng)習(xí)慣喝瑞幸了，瑞幸出品的咖啡館咖啡對(duì)消費(fèi)者需求的滿足是較為牢固的。瑞幸咖啡風(fēng)波之后，資金儲(chǔ)備+團(tuán)隊(duì)運(yùn)管+市場(chǎng)需求形成了正向的“定類商業(yè)三角循環(huán)”，三個(gè)維度缺一不可。簡(jiǎn)單試想一下，沒(méi)有資金支持就沒(méi)有了后續(xù)的時(shí)間機(jī)會(huì)；沒(méi)有團(tuán)隊(duì)運(yùn)管的妥善處理，也必然會(huì)是混亂收?qǐng)觯蝗绻](méi)有有效的市場(chǎng)需求作基礎(chǔ)，還需要花費(fèi)巨大的投入不斷刺激需求，那么反過(guò)來(lái)就會(huì)影響資本信心，形成連鎖的負(fù)面反應(yīng)。大家在開(kāi)始一門(mén)兒生意的時(shí)候，可以用定類商業(yè)三角循環(huán)套一下，先做一個(gè)大概的定類判斷，看一看心中所想的生意機(jī)會(huì)是否具備有效落地的條件。我們?cè)谕瓿珊暧^分析之后，通過(guò)近一步分析，總結(jié)出了瑞幸咖啡成功的7點(diǎn)關(guān)鍵因素，還是需要強(qiáng)調(diào)，瑞幸咖啡的商業(yè)案例是一場(chǎng)完美的類別閃擊戰(zhàn)，而且每一個(gè)因素都被應(yīng)用的恰到好處，接下來(lái)逐一進(jìn)行說(shuō)明。第1點(diǎn)：定類準(zhǔn)，需求判斷正確，也就是人們常說(shuō)的賽道選擇準(zhǔn)確。雖然看似有諸多偶然性，但是從2015年后諸多咖啡館類別的發(fā)展模式和盈利模式，都足以成為驗(yàn)證咖啡館類別需求的證據(jù)。一些咖啡館從2013年之后就開(kāi)始驗(yàn)證：咖啡館賣(mài)空間不賺錢(qián)，賣(mài)咖啡才賺錢(qián)的基本商業(yè)邏輯，而這個(gè)結(jié)論正好是對(duì)咖啡館咖啡需求剛性和規(guī)模增量的最好詮釋。需求剛性以及增量空間被確定，如何展開(kāi)生意就成為了各個(gè)咖啡館品牌要各自面臨的選擇問(wèn)題。也就是我要講的第2點(diǎn)，模式突變。賣(mài)空間模式轉(zhuǎn)為賣(mài)咖啡模式，這就是新一輪咖啡館類別發(fā)展的核心動(dòng)力?？Х瑞^模式的突變是對(duì)以往咖啡館經(jīng)營(yíng)邏輯在結(jié)構(gòu)上的改變，主要涉及到了門(mén)店大小、門(mén)店落位、門(mén)店管理、運(yùn)營(yíng)成本、人員培訓(xùn)等一系列問(wèn)題。前面內(nèi)容說(shuō)過(guò)，賣(mài)空間的門(mén)店位置與賣(mài)咖啡的門(mén)店位置是不同的，這樣說(shuō)的意義就在于星巴克的搶點(diǎn)落位都是在占賣(mài)空間的位置，其他一眾品牌跟著星巴克搶的都是賣(mài)空間的點(diǎn)位，而并沒(méi)有搶賣(mài)咖啡的點(diǎn)位；所以，傳統(tǒng)意義上的先發(fā)品牌的渠道優(yōu)勢(shì)在“星巴克們”這兒就沒(méi)有了，對(duì)瑞幸來(lái)說(shuō)星巴克的先發(fā)優(yōu)勢(shì)除了普及教育的類別貢獻(xiàn)外，其他的并不構(gòu)成阻礙。并且，瑞幸在很多方面還需要借力星巴克而行。賣(mài)咖啡的門(mén)店面積變小后，避開(kāi)了與賣(mài)空間的咖啡館在商業(yè)地產(chǎn)上的爭(zhēng)奪。而且，離真正有咖啡需求的人群更加近了，如果說(shuō)星巴克的門(mén)店落位是具備較強(qiáng)的中心輻射能力，而瑞幸的門(mén)店落位則是有著極強(qiáng)的近距離、多點(diǎn)位的散點(diǎn)滲透能力，買(mǎi)星巴克的途中經(jīng)常能遇見(jiàn)兩家以上的瑞幸，這樣的落位差異在面對(duì)功能性需求人群的高頻消費(fèi)時(shí)，客群在終端被攔截只是早晚的事情。門(mén)店小了之后房租成本直線下降，直接對(duì)應(yīng)了咖啡銷售成本的降低，而不需要再分?jǐn)傎u(mài)空間維度的成本。這樣算來(lái)基本做咖啡的操作臺(tái)空間10平米內(nèi)就可以涵蓋掉，那么一個(gè)25平米的店面空間就可以營(yíng)造出一個(gè)相對(duì)不錯(cuò)感受的品牌門(mén)店。而星巴克則要承擔(dān)更多的賣(mài)空間成本，刨除掉極致爆單的情況下，一個(gè)25平米的店的咖啡出品速度幾乎與一個(gè)150平米以上的賣(mài)空間的咖啡館的出品速度一致，運(yùn)營(yíng)成本這塊兒瑞幸就可以省下來(lái)，成本下降后單店盈利能力強(qiáng)了不少。門(mén)店小了運(yùn)營(yíng)人員減少，加之更加智能化的運(yùn)營(yíng)模式，人員成本同比降低。智能化設(shè)施的廣泛應(yīng)用，減少了門(mén)店人員培訓(xùn)的周期，同時(shí)也減少了門(mén)店落位的周期，選店成本更低。這就會(huì)引出第3點(diǎn)，瑞幸發(fā)動(dòng)的咖啡館類別閃擊戰(zhàn)的關(guān)鍵點(diǎn)：速度。只有迅速開(kāi)店，才能有效的將群體的認(rèn)知效應(yīng)轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者的行為效應(yīng)，進(jìn)行行為上的兌現(xiàn)轉(zhuǎn)化，使得話題效應(yīng)盡可能的兌現(xiàn)出單量。當(dāng)咖啡成為一個(gè)社會(huì)話題的時(shí)候，突擊式開(kāi)店可以迅速捕捉增量需求的人群，盡可能率先與消費(fèi)者建立關(guān)系。同時(shí)，還可以攤薄一系列廣告宣傳的成本。賣(mài)咖啡的門(mén)店位置也有好壞之分對(duì)吧，那么誰(shuí)最先占住優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)位，那么門(mén)店的坪效自然就更高。況且，適合賣(mài)咖啡的小門(mén)店，其他業(yè)態(tài)的盈利水平不算太高，所以租金相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有那么高，一旦商業(yè)地產(chǎn)知道了原本不是主流的物業(yè)一下子成為了品牌方的香餑餑，漲價(jià)是必然的，所以早斬店成本優(yōu)勢(shì)也很不錯(cuò)。這就是瑞幸速度形成的門(mén)店閃擊戰(zhàn)。前面還說(shuō)過(guò)，一般情況下賣(mài)咖啡的門(mén)店離消費(fèi)者更近，相比于賣(mài)空間的咖啡門(mén)店來(lái)說(shuō)。多數(shù)時(shí)候在去賣(mài)空間型咖啡館的途中會(huì)經(jīng)過(guò)兩到三家賣(mài)咖啡的咖啡館。你的消費(fèi)者天天被別人惦記，而且人家更近，結(jié)果可想而知。這就是瑞幸速度形成的入口閃擊。如果說(shuō)距離更近還能有所限制，那么觸手更長(zhǎng)則沒(méi)辦法限制了。遠(yuǎn)程下單、自取或配送，這就是典型的互聯(lián)網(wǎng)思路的打法，而且可以說(shuō)是中國(guó)式互聯(lián)網(wǎng)模式的打法。這一點(diǎn)缺失星巴克短時(shí)間內(nèi)是無(wú)法彌補(bǔ)和內(nèi)生的。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，快一步都會(huì)形成巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。舉一個(gè)例子大家就容易理解了，原來(lái)大家都是吃完飯去排隊(duì)買(mǎi)個(gè)星巴克，對(duì)吧？而瑞幸呢，你可以在吃午飯的時(shí)候就點(diǎn)一杯，吃完飯直接去門(mén)店拿就好了。單純從主要營(yíng)業(yè)時(shí)段的延長(zhǎng)這一項(xiàng)來(lái)說(shuō)，瑞幸的效率就要高出星巴克一倍還多。這就是瑞幸速度形成的下單閃擊戰(zhàn)。多維度閃擊戰(zhàn)后，瑞幸形成了一系列規(guī)模優(yōu)勢(shì)，從而形成了倍數(shù)級(jí)的組合收益。分析到這兒，大家不免會(huì)有一個(gè)疑問(wèn)，閃擊是閃擊，那么消費(fèi)者為何會(huì)愿意接受瑞幸呢？關(guān)于這個(gè)問(wèn)題我們先從一個(gè)維度來(lái)說(shuō)明，也就是第4點(diǎn)，瑞幸品牌對(duì)咖啡館類別價(jià)值需求的良好保持，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是看起來(lái)還挺有檔次，不low。這一點(diǎn)從瑞幸的門(mén)店裝飾裝修、銷售物料、產(chǎn)品包裝、原材料選擇、以及代言人和傳播形式上等多個(gè)維度，都在給消費(fèi)者傳遞瑞幸是有品質(zhì)感的品牌。高級(jí)感的類別價(jià)值需求并沒(méi)有被摒棄，反而是越做越踏實(shí)。消費(fèi)者愿意接受瑞幸的另一個(gè)重要維度，就是我要說(shuō)的第5點(diǎn)，定價(jià)權(quán)的掌控能力，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是價(jià)格。低于星巴克一倍至兩倍的實(shí)際購(gòu)買(mǎi)價(jià)格，是人們?cè)敢鈬L試瑞幸咖啡的重要原因之一。而瑞幸并不是一昧的低價(jià)，首先它在低價(jià)中有裂變，形成了不斷拉新的循環(huán)。而且，瑞幸降價(jià)是不買(mǎi)吃虧的刺激成度，對(duì)初期拉新的轉(zhuǎn)化率和后期買(mǎi)券持續(xù)轉(zhuǎn)化率都形成了高效促進(jìn)的作用。同時(shí)，瑞幸提早預(yù)判了咖啡館主流價(jià)格帶的區(qū)間，提早意識(shí)到咖啡館咖啡降價(jià)是一個(gè)必然的過(guò)程，只是晚一些時(shí)間的問(wèn)題。如果率先錨定星巴克的高價(jià)為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行降價(jià)促銷，起效作用一定是低于以回歸實(shí)際價(jià)格帶作為錨定價(jià)格的降價(jià)。也就是說(shuō)與其讓價(jià)格在多方競(jìng)爭(zhēng)中價(jià)格逐步下跌，還不如自己先把價(jià)格一降到底，不給其他新晉對(duì)手在價(jià)格維度留有掀起輿論的機(jī)會(huì)。這一步操作有效避免了便利店咖啡價(jià)格對(duì)瑞幸咖啡在價(jià)格上予以沖擊的可能性。同時(shí)，瑞幸咖啡的價(jià)格帶，使得咖啡館咖啡在產(chǎn)品品質(zhì)上與價(jià)格之間找到了相對(duì)的平衡，這就是為什么當(dāng)全家、便利蜂等便利系統(tǒng)推出個(gè)位數(shù)價(jià)格咖啡時(shí)，并沒(méi)有引起太大的轟動(dòng)。一方面是瑞幸價(jià)格設(shè)置的優(yōu)勢(shì)，另一方面就是消費(fèi)者對(duì)專業(yè)咖啡的需求，是在尋求性價(jià)比的比值，而不是一昧追求低價(jià)格。瑞幸的降價(jià)是利用了主流價(jià)格帶降低之前，主動(dòng)降價(jià)既促銷拉新，又贏得了良心定價(jià)的風(fēng)評(píng)，同時(shí)形成了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在價(jià)格上的打壓。為什么我會(huì)預(yù)測(cè)咖啡館咖啡價(jià)格一定會(huì)降，因?yàn)樵诳煜泛筒惋嬵悇e中，在絕對(duì)價(jià)值不變的前提下：需求量和普及率以及消費(fèi)頻率與定價(jià)高低必然會(huì)形成反比關(guān)系；需求量和普及率以及消費(fèi)頻率提升越快，主流價(jià)格帶則必然會(huì)走低。降低的生產(chǎn)成本一方面體現(xiàn)在售價(jià)中，另一方面則會(huì)轉(zhuǎn)嫁到營(yíng)銷成本中去，形成生產(chǎn)成本降低而營(yíng)銷成本提升的反差局勢(shì)。這一點(diǎn)也在我正在寫(xiě)的書(shū)中做過(guò)詳細(xì)的論述，所以降價(jià)是必然的結(jié)果，大家可以回顧一下你生活中的高頻率消費(fèi)品，從不普及到普及的過(guò)程，它的價(jià)格一定是經(jīng)歷過(guò)由高到低的下降過(guò)程。價(jià)格維度講到這里還不是關(guān)鍵點(diǎn)，關(guān)鍵在于瑞幸咖啡對(duì)咖啡館類別咖啡主流價(jià)格帶定價(jià)權(quán)掌的控能力，瑞幸在10元左右一杯的時(shí)候，一群人買(mǎi)，13元-15元的時(shí)候買(mǎi)的人更多，15元-20元左右的時(shí)候，買(mǎi)的人還更多，基本上咖啡館咖啡類別主流價(jià)格帶就在16-23元之間形成3個(gè)波峰，16元左右的小波峰，19元左右的大波峰，23元左右的小波峰。做零售的大家都知道，一般降價(jià)容易提價(jià)難，然而瑞幸現(xiàn)在做到了提價(jià)大幾元的時(shí)候消費(fèi)者無(wú)感知或不在意，漲價(jià)了依然影響不到購(gòu)買(mǎi)意愿，這就是對(duì)類別定價(jià)權(quán)掌控能力的體現(xiàn)。單純?cè)诙▋r(jià)權(quán)掌控這一點(diǎn)上，中國(guó)新式茶飲類別的品牌們，在價(jià)格維度的操作上，就差一些駕馭能力，而且頭部品牌已經(jīng)開(kāi)始降價(jià)操作了，這其實(shí)就是定價(jià)權(quán)失控的結(jié)果。咱們說(shuō)回瑞幸咖啡對(duì)類別定價(jià)權(quán)的掌控能力，關(guān)鍵的點(diǎn)在于瑞幸咖啡一開(kāi)始就沒(méi)想要賣(mài)到星巴克的定價(jià)，如果一開(kāi)始瑞幸錨定星巴克30元左右的價(jià)格是咖啡館類別的主流價(jià)格帶的話，那么瑞幸咖啡最優(yōu)惠價(jià)格應(yīng)該在15元左右，而我分析瑞幸一開(kāi)始想要做的價(jià)格帶就是20元左7右3的價(jià)格范疇，所以它才在咖啡館咖啡促銷時(shí)直接做到半價(jià)。這點(diǎn)恰好就是我們前面說(shuō)的價(jià)格認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，不買(mǎi)就感覺(jué)自己吃虧了，因?yàn)樵谙M(fèi)者心里是錨定了星巴克的價(jià)格，一杯星巴克能買(mǎi)兩到三杯瑞幸，產(chǎn)品和品質(zhì)以及品牌都不差。這時(shí)候就出現(xiàn)了供方錨定價(jià)格與需方認(rèn)知價(jià)格錨定點(diǎn)有了價(jià)格認(rèn)知差，需方價(jià)格認(rèn)知遠(yuǎn)超供方實(shí)際錨定價(jià)格，所以這就會(huì)放大瑞幸的價(jià)格攻勢(shì)成果。瑞幸在定價(jià)權(quán)控制上還有一個(gè)技巧值得分享，就是：價(jià)格是直接作用于價(jià)格，還是價(jià)格間接作用于價(jià)格的選擇問(wèn)題。一般情況下價(jià)格直接作用于價(jià)格，消費(fèi)者較為敏感，比如漲價(jià)一塊錢(qián)，這是多付出的成本。而價(jià)格間接作用于價(jià)格的體系，調(diào)整起來(lái)會(huì)相對(duì)好接受，原來(lái)打3.5折，現(xiàn)在打4.3折，這里面的增加的0.8折并不是消費(fèi)者付出的成本，而是消費(fèi)者少占的便宜，雖然漲了0.8折但是便宜依然占有，只不過(guò)占有的相對(duì)少了。少占了的便宜也是白占的便宜，多加的一毛錢(qián)也是多付出的成本，也就是損失。行為經(jīng)濟(jì)學(xué)中所說(shuō)的損失厭惡就是這個(gè)道理。但是這個(gè)技巧切記不要在品牌里用實(shí)際金額來(lái)實(shí)現(xiàn)，一定是要用折扣的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在瑞幸一個(gè)產(chǎn)品右邊有3個(gè)價(jià)格標(biāo)示，原價(jià)，最不顯眼；優(yōu)惠價(jià)次顯眼；實(shí)際購(gòu)買(mǎi)價(jià)格最顯眼。這就是通過(guò)高定價(jià)實(shí)現(xiàn)的對(duì)價(jià)值認(rèn)知的提升，此中細(xì)節(jié)今天就不細(xì)講了。而咖啡館咖啡主流價(jià)格帶能被瑞幸掌握，體量則是一個(gè)充分且必要的條件。門(mén)店數(shù)量的重要性在這里就體現(xiàn)出來(lái)了。剛才聊過(guò)了產(chǎn)品與價(jià)格之間的比值，而這個(gè)比值就是我們常說(shuō)的性價(jià)比，性價(jià)比最終體現(xiàn)在的載體就引出來(lái)我要說(shuō)的第6點(diǎn)，產(chǎn)品創(chuàng)新，以及可控的產(chǎn)品品質(zhì)。產(chǎn)品是性價(jià)比比值的最終載體。瑞幸這幾年推出的成功新品，都快趕上星巴克一輩子推出來(lái)的成功新品了。產(chǎn)品品質(zhì)是瑞幸生存并獲得喜愛(ài)和社會(huì)話題的基礎(chǔ)保障。這一點(diǎn)大家應(yīng)該深有體會(huì)。同時(shí)，瑞幸的產(chǎn)品體系帶動(dòng)了傳統(tǒng)咖啡飲品的多元發(fā)展方向，摒棄了傳統(tǒng)咖啡的規(guī)規(guī)矩矩，而有了更多元的產(chǎn)品研發(fā)思路。最后一點(diǎn)也就是第7點(diǎn)，要說(shuō)的就是瑞幸建立的自有的會(huì)員體系，和自有的線上銷售體系。純粹的線上銷售流量池率先被建立起來(lái)了，這對(duì)于一個(gè)品牌的持續(xù)的內(nèi)生性的產(chǎn)品衍生，有極大的推動(dòng)作用。只要到達(dá)一定的基數(shù)，所有的產(chǎn)品第一波的話題都可以在自主渠道上獲得，而線上信息的傳輸速度是毫秒級(jí)別的，話題性有了之后產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)和兌現(xiàn)就能形成二次潮流，潮涌效應(yīng)比較容易形成。這是連星巴克都無(wú)法做到的話題自主發(fā)動(dòng)能力。分析至此，瑞幸咖啡成功的7點(diǎn)要素就說(shuō)清楚了，然而以上的分析都是靜態(tài)的總結(jié)，那么我們找?guī)讉€(gè)關(guān)鍵維度進(jìn)行動(dòng)態(tài)比較分析。既然是閃擊戰(zhàn)那么對(duì)星巴克的首要打擊就是突然變奏，自營(yíng)為主的連鎖餐飲品牌，一旦變化發(fā)展節(jié)奏，后面的后勤補(bǔ)給人力資源跟不上的話，那就是管理災(zāi)難。這些都是要做計(jì)劃性的戰(zhàn)略儲(chǔ)備的。節(jié)奏突變的過(guò)程結(jié)合模式突變，從賣(mài)空間轉(zhuǎn)變?yōu)橘u(mài)咖啡，對(duì)星巴克來(lái)說(shuō)，就算你的人力資源培訓(xùn)的人才體系支撐你一年可以開(kāi)100家大的空間店，但是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模式培養(yǎng)同樣的人數(shù)因模式差異一年可以開(kāi)2000家店，有中店，有小店，有島店等，就是不開(kāi)賣(mài)空間的大店與你正面競(jìng)爭(zhēng)，而且整個(gè)體系建制齊備、戰(zhàn)術(shù)明確，這個(gè)時(shí)候星巴克就瘋了，你怎么打，沒(méi)得打，跟不上，沒(méi)這個(gè)準(zhǔn)備，沒(méi)這個(gè)能力，知道吧。難怪星巴克到現(xiàn)在急得依然是怎么做外賣(mài)？它仍然沒(méi)有意識(shí)到我前面說(shuō)的問(wèn)題，賣(mài)空間的咖啡館有可能并不適合賣(mài)咖啡，而賣(mài)咖啡的咖啡館離消費(fèi)者更近。有人說(shuō)了，星巴克也開(kāi)賣(mài)咖啡的店不就成了嗎？也不盡然，難道它可以做兩套價(jià)格體系嗎？這是不可能的，買(mǎi)星巴克咖啡的人無(wú)論需不需要店內(nèi)的空間，都要不可避免的分?jǐn)偹目臻g成本。那么人們?cè)谕饷娴目臻g需求會(huì)消失嗎？不會(huì)，反而會(huì)隨著超一線城市的返鄉(xiāng)潮，將這種習(xí)慣帶回二三線城市。一方面，商業(yè)地產(chǎn)成本較低的地方，空間紅利還會(huì)存在。但是，在一線城市里，賣(mài)空間一定賣(mài)不過(guò)賣(mài)咖啡，咖啡館品牌要做的是平衡賣(mài)空間和賣(mài)咖啡之間的門(mén)店數(shù)量關(guān)系。并且，類別定價(jià)的錨定點(diǎn)是以賣(mài)咖啡來(lái)做的，而不能以賣(mài)空間去做。而沒(méi)有空間負(fù)擔(dān)的品牌，可以把開(kāi)大店的租金、運(yùn)營(yíng)成本，去降低產(chǎn)品價(jià)格，構(gòu)建產(chǎn)品通路，構(gòu)建品牌認(rèn)知，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，推動(dòng)產(chǎn)品體系的話語(yǔ)權(quán)建立等一系列作用于咖啡自身的動(dòng)作。當(dāng)然，也可以多開(kāi)幾家賣(mài)咖啡的小空間門(mén)店。當(dāng)時(shí)瑞幸的閃擊戰(zhàn)是全國(guó)上下一盤(pán)棋，戰(zhàn)爭(zhēng)以點(diǎn)狀分布遍地開(kāi)花，其他品牌怎么防？防不住。一個(gè)小店的裝修周期最快10天做完，太快了。加之瑞幸咖啡用傳播作為空中打擊力量，是無(wú)地域無(wú)差別覆蓋的，只要有地面部隊(duì)跟進(jìn)，區(qū)域內(nèi)超低價(jià)+社群傳播，就能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)力兌現(xiàn)反饋，只要落地，就有銷量和流量，外賣(mài)+手機(jī)遠(yuǎn)程點(diǎn)單或門(mén)店自助下單的自提形式，是在多個(gè)維度對(duì)傳統(tǒng)咖啡館進(jìn)行了顛覆。那時(shí)候一堆行業(yè)大咖不看好瑞幸咖啡，我一直力挺它，看好這個(gè)類別。我常說(shuō)，定類準(zhǔn)，生意穩(wěn)。如果增量市場(chǎng)不大，瑞幸經(jīng)不起三番五次的折騰。星巴克當(dāng)時(shí)只有現(xiàn)點(diǎn)，地面陣地肉搏戰(zhàn)它是對(duì)手嗎？從結(jié)果來(lái)看，星巴克面臨瑞幸布點(diǎn)圍攻，前期損失20%以上的收入是必然。后期能不能補(bǔ)的上，我的預(yù)估是能補(bǔ)的上。因?yàn)?，大家都在追求咖啡館類別的增量空間。但是，在持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，星巴克的銷售額下降是必然的。還是那句話：沒(méi)喝過(guò)星巴克的人已經(jīng)習(xí)慣喝瑞幸了。綜合來(lái)看，星巴克面臨的困境并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，而是較為復(fù)雜的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型問(wèn)題?？Х阮悇e的發(fā)展，不單單是咖啡館類別的競(jìng)爭(zhēng)，其他領(lǐng)域都在發(fā)生突變式的轉(zhuǎn)變，而這場(chǎng)類別戰(zhàn)爭(zhēng)，不是孤膽英雄戰(zhàn)惡龍的劇情，而是群雄逐鹿的時(shí)代大戲。通過(guò)近期類別數(shù)據(jù)我們可以看到，產(chǎn)品創(chuàng)新彌補(bǔ)了咖啡口味適應(yīng)性差的弱點(diǎn)，卡布奇諾、拿鐵這類奶咖以壓倒性的優(yōu)勢(shì)成為了人們首選。咖啡的口味適應(yīng)性問(wèn)題在中國(guó)一直沒(méi)有得到有效的解決，但是這個(gè)時(shí)候人們對(duì)正宗咖啡的認(rèn)知已經(jīng)發(fā)生變化了，加奶的咖啡館咖啡也能算作正宗的咖啡，不苦的咖啡館咖啡也能算作正宗的咖啡，就如同歐洲人不適應(yīng)純茶而往茶里加奶的情況一樣。截止2022年4月7號(hào)，瑞幸在門(mén)店數(shù)量上超越了星巴克，正式成為中國(guó)連鎖門(mén)店最多的咖啡館品牌。瑞幸咖啡門(mén)店達(dá) 6024 家，超過(guò)同時(shí)期星巴克中國(guó)公布的 5557 家，星巴克中國(guó)門(mén)店數(shù)量占星巴克全球門(mén)店數(shù)量的16%。星巴克公布了2022財(cái)年第二財(cái)季財(cái)報(bào)（截至2022年4月3日），中國(guó)市場(chǎng)凈收入下降14%。同店交易量下降20%、平均客單價(jià)下降4%，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的同店銷售額下降23%。
星巴克產(chǎn)品與星巴克數(shù)據(jù)大幅下降不同，2022年3 月 24 日，瑞幸公布了未經(jīng)審計(jì)的 2021 四季度和全年財(cái)報(bào)，顯示 2021 全年?duì)I收為 79.65 億元，幾乎是 2020 年的兩倍，全年按 GAAP（國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則）口徑凈利潤(rùn)為 6.86 億元，扭虧轉(zhuǎn)盈 。從經(jīng)營(yíng)層面來(lái)看，瑞幸尚未實(shí)現(xiàn)盈利，但也大幅收窄了虧損金額。2021 年瑞幸經(jīng)營(yíng)虧損為 5.4 億元，相比于 2020 年同期經(jīng)營(yíng)虧損 25.9 億元，同比下降了 80%。海關(guān)總署數(shù)據(jù)顯示，2021年1月至11月間，中國(guó)的咖啡生豆累計(jì)進(jìn)口量已經(jīng)超過(guò)10萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)了77%之多。加之國(guó)產(chǎn)咖啡豆的產(chǎn)量增加，產(chǎn)區(qū)被重視，咖啡館類別掀起的類別戰(zhàn)爭(zhēng)，全面影響了咖啡類別在中國(guó)的發(fā)展。從多個(gè)維度來(lái)看，瑞幸咖啡的類別閃擊戰(zhàn)無(wú)疑是成功的，正是瑞幸打破了星巴克在中國(guó)咖啡館類別的壟斷，使得咖啡類別在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了綜合維度的發(fā)展，惠及整個(gè)咖啡類別產(chǎn)業(yè)鏈。至于咖啡類別各個(gè)品牌群鹿逐雄的類別大戲終局如何，我們還需要拭目以待，但是接下來(lái)我要對(duì)咖啡館類別未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)做出5個(gè)預(yù)判。05定類預(yù)測(cè)：咖啡類別發(fā)展趨勢(shì)預(yù)判第一個(gè)預(yù)測(cè)：中式咖啡海外擴(kuò)張機(jī)會(huì)中國(guó)市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變?cè)谟谟绊懞捅挥绊懙匚坏霓D(zhuǎn)換，由被動(dòng)接受向主動(dòng)輸出轉(zhuǎn)變，不再一昧被影響，現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)得到驗(yàn)證的產(chǎn)品，同樣可以影響世界。這就是市場(chǎng)先進(jìn)性的實(shí)際效用之一。同時(shí)，市場(chǎng)先進(jìn)性還代表著整體行業(yè)門(mén)檻要求的提升，市場(chǎng)門(mén)檻變高了，國(guó)內(nèi)品牌在對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，自然可以有一戰(zhàn)之力。況且，我們?cè)诳Х瓤谖兜拈_(kāi)發(fā)上，已經(jīng)處于領(lǐng)先地位。中式咖啡海外擴(kuò)張，未來(lái)可期。第二個(gè)預(yù)測(cè)：中國(guó)本土咖啡品牌對(duì)國(guó)外品牌的替代這不只是咖啡館類別的單一市場(chǎng)現(xiàn)象，在消費(fèi)品類別中正在經(jīng)歷一個(gè)這樣的路徑：進(jìn)口商品-國(guó)產(chǎn)替代-國(guó)貨替代-品牌替代，現(xiàn)在我們坐二跟三追四。而追四的關(guān)鍵點(diǎn)就在于，文化自信和制度自信，也就是民族復(fù)興。還記得我們前面說(shuō)的嗎？文化認(rèn)同是產(chǎn)品認(rèn)同的前提，中國(guó)在文化自信的前提下，中國(guó)本土咖啡品牌正在朝著這個(gè)預(yù)期努力。第三個(gè)預(yù)測(cè)：定類分化趨勢(shì)分化趨勢(shì)之一就是，中式咖啡形態(tài)產(chǎn)品的出現(xiàn)，將成為咖啡館類別主要競(jìng)爭(zhēng)維度之一。像是中式原材料：桂花、楊梅等，還有中式糕點(diǎn)的搭配組合。誒，這么一說(shuō)，大家是不是會(huì)覺(jué)得中式糕點(diǎn)品牌，特別合適附加賣(mài)咖啡的咖啡館業(yè)務(wù)呢？分化趨勢(shì)之二就是，精品咖啡館定類分化趨勢(shì)，精品咖啡館滿足了咖啡口味個(gè)性化多元化的需求，同時(shí)提升了咖啡館類別的產(chǎn)品價(jià)格。是高價(jià)格和高價(jià)值的發(fā)展方向。分化趨勢(shì)之三就是，由于消費(fèi)人群的習(xí)慣養(yǎng)成和文化深入，獨(dú)立咖啡館品牌的生存機(jī)會(huì)和空間正在逐漸變大。第四個(gè)預(yù)測(cè)：產(chǎn)品定類創(chuàng)新咖啡產(chǎn)品的多元化發(fā)展和創(chuàng)新，無(wú)論在口味還是形式上，都有著不錯(cuò)的機(jī)會(huì)。不僅是咖啡館類別，前面做定類劃分的其他6類咖啡類別，都有定類創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。第五個(gè)預(yù)測(cè)：類別增量空間機(jī)會(huì)咖啡館類別未來(lái)增量市場(chǎng)，是搶占以返鄉(xiāng)潮驅(qū)動(dòng)為主導(dǎo)因素的2.5線和3線城市市場(chǎng)，保守估計(jì)短期放量規(guī)模預(yù)計(jì)可達(dá)三千到五千家門(mén)店，長(zhǎng)期內(nèi)放量可達(dá)1萬(wàn)家以上。好了，今天通過(guò)5個(gè)板塊系統(tǒng)的復(fù)盤(pán)了咖啡館類別在中國(guó)的發(fā)展歷程，以及深度分析了每一個(gè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)的深層次原因和關(guān)鍵作用。同時(shí)，也分享了我對(duì)咖啡館類別在中國(guó)未來(lái)發(fā)展的5個(gè)維度的預(yù)測(cè)。一家之言，一己之見(jiàn)，提出的觀點(diǎn)供大家參考，希望大家可以參與討論?！?ARTICLE文章王政東EDITOR編輯三月DESIGN設(shè)計(jì)啊存REVIEW復(fù)核阿魯
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