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2018快報(bào)杯創(chuàng)意飲品大賽
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上世紀(jì)九十年代，“奶茶”作為第一款標(biāo)志性的大眾飲品進(jìn)入大陸市場(chǎng)，并風(fēng)靡多年。最典型的要數(shù)臺(tái)灣的街邊連鎖模式，一點(diǎn)粉末兌上奶精就做成了一杯珍珠奶茶。在那時(shí)，中國(guó)的第一品牌叫「街客」，由避風(fēng)塘引進(jìn)，中國(guó)的本土現(xiàn)制飲品事業(yè)由此發(fā)軔。
近幾年來，在消費(fèi)升級(jí)的大背景下，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)飲品的需求日漸增長(zhǎng)。一組時(shí)下流行的數(shù)據(jù)表明，在中國(guó)25個(gè)城市中15歲到45歲消費(fèi)者的采樣統(tǒng)計(jì)中，中國(guó)現(xiàn)制飲品的實(shí)際空間超過千億。
巨大的市場(chǎng)空間，也預(yù)示著更迅速的行業(yè)洗牌和變革。2015年下半年開始，飲品店關(guān)店數(shù)逐漸增加，到2017年上半年，飲品關(guān)店數(shù)甚至超過開店數(shù)的28%。
在資本市場(chǎng)和消費(fèi)者的雙重選擇下，大量現(xiàn)制飲品店被市場(chǎng)淘汰。早茶、街景、茶王道這些早期響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，如今已很難看到。
而成立于2007年、長(zhǎng)跑已11年的「鮮果時(shí)間」卻稍顯特殊。按鮮果時(shí)間CEO，同時(shí)也是黑馬營(yíng)14期學(xué)員宋文博所說，鮮果在2009-2018年有3次大的升級(jí)，無論是外部顧問團(tuán)隊(duì)還是資方，都很驚訝，怎么調(diào)完之后你們還活著？
“鮮果不但活下來了，活得還挺滋潤(rùn)。”宋文博身體微微后仰，有一種大戰(zhàn)間隙，偃旗息鼓時(shí)難得的放松感。
「鮮果時(shí)間」的三次螺旋升級(jí)
2009年到2013年，是「鮮果時(shí)間」發(fā)展的快車道。從業(yè)人士介紹，飲品行業(yè)是一個(gè)發(fā)展速度快，單位經(jīng)濟(jì)體生命力強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)。
這一點(diǎn)完美印證在「鮮果時(shí)間」的發(fā)展歷程中，從10家店到330家店，鮮果的圈地速度和現(xiàn)金流的充盈都讓人驚訝。
據(jù)宋文博介紹，鮮果用兩年的時(shí)間覆蓋了華北的11個(gè)市場(chǎng)，單店加盟的數(shù)據(jù)和公司的收入都非常好。
但不足的是，鮮果草莽出身，憑借著創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)和直覺做大，在規(guī)范化的運(yùn)作層面一直后勁匱乏。2009年，他決定用行動(dòng)向外部和內(nèi)部發(fā)起進(jìn)攻，從此拉響了鮮果大調(diào)整的警笛。
第一次升級(jí)在2009年，產(chǎn)品線升級(jí)價(jià)格調(diào)整，那時(shí)的目標(biāo)是活下來。鮮果2007年來北京時(shí)，一杯產(chǎn)品只賣3塊錢，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要賣5、6塊。
“兩年后，隨著行業(yè)人力和成本的提高，單店盈利能力開始下滑?！币庾R(shí)到趨勢(shì)變化，鮮果迅速完成了第一次產(chǎn)品升級(jí)及價(jià)格上浮。
“2011年，鮮果引入了中國(guó)飲品行業(yè)的第一個(gè)「超大杯」，就是1000cc，我們叫它第二次升級(jí)——「產(chǎn)品升級(jí)」?！睋?jù)宋文博回憶，「超大杯」在北京一石激起千層浪，年輕人在西單店站著排隊(duì)一個(gè)鐘頭，就為了捧一杯吸睛的「超大杯」和朋友、戀人分享，其火熱程度也不遜于現(xiàn)今的「喜茶」?！皼]有情緒的產(chǎn)品是沒有出口的，而分享欲望就是一種高級(jí)的情緒”。
憑借高性價(jià)比的價(jià)格體系和爆品（超大杯的“酷樂鮮檸”），鮮果迅速在華北市場(chǎng)打開局面，形成認(rèn)知標(biāo)簽。
到2013年，在黃河以北的北部市場(chǎng)，鮮果的旗幟開始密密麻麻的延展開來。
時(shí)間走到2015年，鮮果的元老評(píng)價(jià)，“2015年到2017年，這三年時(shí)間，宋總帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開始基于未來發(fā)展的自我革新。”
根據(jù)市場(chǎng)和行業(yè)的發(fā)展變化，鮮果逐步將業(yè)務(wù)聚焦業(yè)務(wù)渠道在Shopping mall板塊。早先，開在Shopping mall的門店只占25%，而學(xué)校和街邊店占50%以上。
“后來我發(fā)現(xiàn)，Shopping mall場(chǎng)景下的消費(fèi)是鮮果必須傾全力押注的關(guān)鍵賽道?！彼挝牟┛焖傩袆?dòng)。
通過渠道的關(guān)停并轉(zhuǎn)，門店從原有的300多家調(diào)整至200家左右。改革風(fēng)風(fēng)火火，目的卻只有一個(gè)，“把整個(gè)渠道重新細(xì)分，專注于更精準(zhǔn)的市場(chǎng)，謀定而后動(dòng)?！?br />2017年底，鮮果的銷售渠道已發(fā)生巨大變化，90%店面開在Shopping mall場(chǎng)景下，街邊門店下降為10%。
“數(shù)據(jù)也是可喜的。2017年同比2016年門店銷售增長(zhǎng)近30%，90%以上的門店盈利，月度坪效達(dá)到6000，月度人效超過3萬。這是我們堅(jiān)守的部分，也守的非常死”。宋文博對(duì)數(shù)據(jù)十分敏感。
“鮮果的所有直營(yíng)店、合作店也進(jìn)行了調(diào)整，但這個(gè)過程更多是調(diào)整人和利益的關(guān)系。我是個(gè)極端分子，為了打破重建可以舍棄一切，因此鮮果內(nèi)部一直在折騰，業(yè)務(wù)收縮，銷售下滑，利潤(rùn)降低，目的只有一個(gè)，在業(yè)務(wù)規(guī)范的基礎(chǔ)上謀求未來更大的發(fā)展”宋文博伸出三根手指：“這就是鮮果的第三次升級(jí)，業(yè)務(wù)模式的變革?！?br />
“為什么每次升級(jí)都大刀闊斧，不給自己留余地？”
“我是雙子座，我的性格就是企業(yè)的性格，快速、多變。這11年，我不后悔，只能說很痛苦，老板永遠(yuǎn)是最痛苦的。”
「鮮果時(shí)間」三次升級(jí)的背后
宋文博一個(gè)人的過去會(huì)不斷賦予你和強(qiáng)化你一些東西。
宋文博說，自己的危機(jī)感是長(zhǎng)存的。“我是17歲從家里逃出來的，一個(gè)人在西安6年，沒回家過年，特別野。在鮮果之前，我做過20多個(gè)領(lǐng)域，倒過貓狗，做過化妝品，賣過花卉和肉夾饃，只要是我覺得有意思的事兒，我都會(huì)通過各種方式去試試”。
早在1997年，宋文博就用了一年半的時(shí)間，背著花卉走遍了中國(guó)的34個(gè)省會(huì)，只差兩個(gè)沒到，一個(gè)是拉薩，一個(gè)是海南島。
“出門全靠逃票，從來不買票，掙錢都是省出來的。”那時(shí)的宋文博作風(fēng)很北方，具有天生的灑脫和粗獷。
外部是起因，內(nèi)化是過程或者結(jié)果。時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的積淀，在宋身上產(chǎn)生了奇妙的化學(xué)反應(yīng)。
“我慢慢變成一個(gè)細(xì)致的人，對(duì)外界的敏感度變高。這些年，經(jīng)過的波動(dòng)、掉過的坑，使我滿腦子都是時(shí)間和市場(chǎng)的變化，并催促自己做快速的反應(yīng)、博弈和斗爭(zhēng)。” 這也直接影響著宋文博，不間斷的雕琢、升級(jí)「鮮果時(shí)間」。
拋開宋個(gè)人性格的成因，對(duì)「鮮果時(shí)間」的初心也推動(dòng)著這三次升級(jí)。
“取舍和調(diào)節(jié)是很困難的，但鮮果要成為一個(gè)成功的品牌，就要去面對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，”宋文博回憶起：“其實(shí)當(dāng)初有兩條路可以走，一是通過鮮果快速發(fā)展積累資本資源，二是通過強(qiáng)大的研發(fā)能力開創(chuàng)新品牌。但「鮮果時(shí)間」傾注了多年區(qū)域合作伙伴、加盟商、團(tuán)隊(duì)的太多情感，我沒有理由選擇放棄?！?br />2007年進(jìn)軍北京之時(shí)，包括宋在內(nèi)，團(tuán)隊(duì)一共才四個(gè)人?！拔覀兦捌谠诒本┟拙陀昧?、5個(gè)月，在布上描繪出北京的輪廓，把北京分區(qū)，每個(gè)人負(fù)責(zé)不同的區(qū)域，「市場(chǎng)調(diào)研」就是走，看誰走得多，隨身一個(gè)記步器，一天50公里的硬性指標(biāo)。”這就是「鮮果時(shí)間」從無到有的歷史。
鮮果在交通大學(xué)邊開的第一家店就是「走出來」的，宋賦予它的戰(zhàn)略意義是「守住學(xué)校」。
用這種“守”的方式，鮮果一路開到五道口，開到西單，從一天賣出89杯到一天賣出1000杯，徹底壓制了當(dāng)時(shí)正火的「街客」。
“早期是最快樂的，所有人住在一起，每晚都會(huì)聚餐，吃烤串、喝啤酒，第二天再走50公里。雖然睡覺的時(shí)間都很少，但我們的精神都特別好。那種忘我的付出是很真實(shí)的，成功的喜悅也很真實(shí)?！睂?duì)于2007年的北京和團(tuán)隊(duì)，宋文博記憶猶新。
“我不是一個(gè)純粹的商人或老板，所以我不會(huì)為了營(yíng)利放棄心里的事業(yè)”。
「定位」與「標(biāo)準(zhǔn)化」
與「鮮果時(shí)間」的3次升級(jí)相呼應(yīng)，飲品行業(yè)也經(jīng)歷了3次大的洗牌。第一次是以「街客」為代表的臺(tái)灣連鎖品牌進(jìn)駐中國(guó)，第二次是COCO進(jìn)入中國(guó)，橫掃「街客」，到現(xiàn)在「喜茶」、「奈雪の茶」等網(wǎng)紅品牌的入場(chǎng)，是第三次變化。
可以說，行業(yè)的波動(dòng)成就了「喜茶」?；谑袌?chǎng)需求的急速變化，輔以資本、用戶和網(wǎng)絡(luò)的助力，這一批網(wǎng)紅飲品快速崛起?！皦毫€是有的，”宋文博回應(yīng)道：“但更重要的是去思考未來的方向。”
據(jù)宋文博介紹，「鮮果時(shí)間」下一步的業(yè)務(wù)重點(diǎn)將會(huì)放在「定位」和「標(biāo)準(zhǔn)化」上，這源于他對(duì)飲品行業(yè)的深度觀察和思考。
飲品行業(yè)在中國(guó)增長(zhǎng)迅猛，是一個(gè)增量市場(chǎng)。美國(guó)的飲品行業(yè)大概分為了13個(gè)細(xì)分賽道，包括咖啡、純果汁、健康飲、冰淇凌，茶飲，巧克力等。
說起星巴克，DQ，哈根達(dá)斯也是耳熟能詳。而在中國(guó)，只有星巴克算是在咖啡領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，其他賽道還處于一個(gè)大雜燴、多元化的階段。所以誰能在賽道里立起標(biāo)桿，就能具備明顯的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。
從「定位」角度，以「喜茶」為例，作為輕奢類消費(fèi)飲品，它服務(wù)于相對(duì)高端的用戶群體。而在宋文博看來，大眾市場(chǎng)有更明顯的客需。
縱觀大眾市場(chǎng)的飲品品牌，一點(diǎn)點(diǎn)、貢茶，包括COCO都是做奶茶的，它們的果汁占有率約為10%，這給「鮮果時(shí)間」留出了很大的發(fā)展空間。
“鮮果已經(jīng)把目標(biāo)鎖定在「新鮮」緯度的賽道里，今年，預(yù)計(jì)在「鮮果時(shí)間」的產(chǎn)品體系中，果汁產(chǎn)品將占到70%?！?br />在宋文博看來，7-11、全家之所以成功，不在于是直營(yíng)還是加盟的模式，而在于它們解決了「標(biāo)準(zhǔn)化」問題。
“麥當(dāng)勞、星巴克，和中國(guó)餐飲企業(yè)最大的不同，就是標(biāo)準(zhǔn)化的深入程度。如果說7-11的標(biāo)準(zhǔn)流程是100層，中國(guó)的零售行業(yè)可能只有1層，區(qū)別就這么大?！彼挝牟┰啻吻巴毡緦W(xué)習(xí)，對(duì)此深有感觸。
“ 拿一個(gè)勺子為例，它的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)是物料、小件、設(shè)備、SOP、動(dòng)線，之后才有營(yíng)運(yùn)、培訓(xùn)和人員標(biāo)準(zhǔn)。臺(tái)灣品牌一個(gè)小勺上有三項(xiàng)專利：第一，基于人體功能學(xué)，需要45度的平角，才能更好的將物料打入杯中；第二，勺壁不能是純不銹鋼的，因?yàn)榧冑|(zhì)材料的流速特別低，不容易實(shí)現(xiàn)通流，它需要加入其它的元素；第三，勺子邊口，需要一個(gè)13度的豁口，保證不外溢過多?！?br />
浸潤(rùn)在飲品行業(yè)十幾年，宋文博對(duì)「標(biāo)準(zhǔn)化」也有自己的理解。
他告訴i黑馬：標(biāo)準(zhǔn)化不是簡(jiǎn)單意義上的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，它涉及到一整套的標(biāo)準(zhǔn)化體系。從一個(gè)杯子、一個(gè)吸管、任何一枚水果，再到加工制作的16個(gè)環(huán)節(jié)，最終才變成抵達(dá)到消費(fèi)者手里的一杯產(chǎn)品。如果用戶永遠(yuǎn)可以喝到標(biāo)準(zhǔn)、穩(wěn)定且好喝的產(chǎn)品，這就是標(biāo)準(zhǔn)化的涵義。
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—————END—————中國(guó)飲品快報(bào)來源|i黑馬編輯|小W 版式|小N
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