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國(guó)內(nèi)“第三波咖啡浪潮”在咖啡界的影響力，有點(diǎn)兒像O2O之于餐飲界，誰(shuí)不參與進(jìn)來(lái)就意味著落后。在一二線城市，以出品精品咖啡為特點(diǎn)的獨(dú)立咖啡館也一波一波開得熱鬧。而令人尷尬的是，很多獨(dú)立咖啡館從逼格到口味都不輸于連鎖咖啡店，卻長(zhǎng)期難以盈利，有的甚至慢慢死掉——獨(dú)立咖啡館幾乎要和“難盈利”畫上等號(hào)，這已經(jīng)成了一個(gè)見怪不怪的現(xiàn)象。
國(guó)外的咖啡經(jīng)歷了第一波的咖啡速食化(1940-1960年)，劃時(shí)代的速溶咖啡在此時(shí)誕生；第二波咖啡浪潮(1966-2000年)，此時(shí)期重焙拿鐵與花式咖啡盛行，創(chuàng)立于1971年的星巴克在此期間壯大；第三波精品咖啡在2000年后開始形成風(fēng)尚，從生豆豆源、咖啡豆烘焙、咖啡的制作，甚至咖啡杯的選取上都有著非常嚴(yán)格的規(guī)范，獨(dú)立咖啡店是其常見的載體。獨(dú)立咖啡店難以擺脫盈利困境，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)原因有三。1、消費(fèi)大環(huán)境。國(guó)內(nèi)大多數(shù)消費(fèi)者對(duì)咖啡的理解還處在“分清拿鐵和摩卡的區(qū)別是什么”的層次，咖啡精品化與實(shí)際消費(fèi)需求脫節(jié)。大多數(shù)顧客品不出好咖啡和普通咖啡的差異，去咖啡店消費(fèi)的人里，沖著味道去的咖啡愛好者總量少并且太分散。2、老板問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)不善的獨(dú)立咖啡店老板，往往是情懷滿滿、有錢有閑的咖啡發(fā)燒友，并不具備經(jīng)營(yíng)管理能力，更沒有獨(dú)特的資源或成本優(yōu)勢(shì)，開店之后遇到種種問(wèn)題無(wú)法搞定，營(yíng)銷更是無(wú)從談起。3、缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力和由此產(chǎn)生的品牌價(jià)值。國(guó)內(nèi)目前多數(shù)獨(dú)立咖啡館都可以約等于文藝咖啡館，同質(zhì)化相當(dāng)嚴(yán)重，沒有鮮明的個(gè)性，品牌形象模糊。獨(dú)立咖啡館畢竟和獨(dú)立電影不一樣，終究還是一個(gè)商業(yè)體，獨(dú)立咖啡店雖然承載著一定的精神層面寄托，但最終也要通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境和營(yíng)銷手段實(shí)現(xiàn)盈利這一商業(yè)目的。星巴克這樣的連鎖巨頭都已經(jīng)開始布局精品咖啡了，以精品咖啡為王牌的獨(dú)立咖啡店如果不迎難而上，打造自己的盈利能力，生存空間將會(huì)進(jìn)一步被擠壓。在中國(guó)這樣既無(wú)咖啡傳統(tǒng)，亦無(wú)咖啡剛需的消費(fèi)市場(chǎng)，獨(dú)立咖啡店究竟要洞悉哪些道理，才可以走上盈利的康莊大道?掙錢需要策略，不僅僅是自烘焙和黃金萃取的事，見招拆招，或許可以從以下幾點(diǎn)思考。1 立足本區(qū)域和社區(qū)，進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)位置對(duì)于任何一家餐飲店的作用都舉足輕重，但成本決定了獨(dú)立咖啡店不可能選在連鎖咖啡店熱衷的優(yōu)質(zhì)商區(qū)。事實(shí)上，這也并不適合。獨(dú)立咖啡店的關(guān)注點(diǎn)，首先應(yīng)該放在味道上，之后便是如何吸引所在地周邊的潛在客人。
星巴克的咖啡不算多好喝，勝在品牌效應(yīng)，高性價(jià)比，便利和快捷，以咖啡品質(zhì)取勝的獨(dú)立咖啡館，在味道上應(yīng)該分分鐘碾壓星巴克才對(duì)。但是事實(shí)，能碾壓星巴克的確實(shí)有，但并不是所有，相反，很多獨(dú)立店的口味還不如星巴克。性價(jià)比低，不快捷，無(wú)品牌效應(yīng)，如果連口味和服務(wù)都對(duì)抗不了連鎖店，就不要再想從連鎖店分流客人了。即使品質(zhì)相當(dāng)，獨(dú)立咖啡館的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也從來(lái)都不是星巴克這樣的行業(yè)巨頭。本土品牌的獨(dú)立咖啡館要迎戰(zhàn)的，是所在區(qū)域的休閑飲品門店，比如鮮榨果汁店、奶茶店等等，因?yàn)樗麄冎g共享著休閑簡(jiǎn)餐的客群。如果一定要設(shè)立對(duì)立面，那也可以把韓系時(shí)尚咖啡店視為一個(gè)，二者在門店規(guī)模和風(fēng)格上都更加接近，韓系咖啡店在設(shè)計(jì)上可能還會(huì)更勝一籌；在選址上，韓系咖啡店也更多是在社區(qū)、普通商區(qū)跟獨(dú)立咖啡店?duì)帄Z瓜分客源。本土社群的客戶忠誠(chéng)度高低，決定了是否有充足而穩(wěn)定的客流量并穩(wěn)定盈利。對(duì)于如何提高社群的忠誠(chéng)度，就要因地制宜了，一般來(lái)講，差異化與個(gè)性是兩個(gè)必備要素。比較有趣的例子是近些年出現(xiàn)的寵物咖啡館。與貓咪咖啡館類似，前不久在上海碧云社區(qū)開張了一家HOODOG CAFE寵物咖啡。不過(guò)不同的是，店主不僅把自己的法國(guó)斗牛犬pock放在這里作為明星代言，愛狗人士也可以帶自己的愛犬進(jìn)來(lái)陪主人喝咖啡——其實(shí)是主人喝咖啡陪狗狗和其他狗狗玩耍。當(dāng)然，咖啡也絲毫不馬虎，都是店主親手調(diào)制的，也可以喝到精品咖啡。
HOODOG CAFE已經(jīng)成為當(dāng)?shù)貙櫸锩詡兊木蹠?huì)平臺(tái)，在這樣溫馨趣味的場(chǎng)景里喝喝咖啡度過(guò)一下午時(shí)光，體驗(yàn)加倍，即使客單價(jià)高達(dá)七八十元，這家咖啡店生意也依然火爆，周六日甚至需要預(yù)約位置。狗狗主題咖啡館在市場(chǎng)上還屬首例，相信只要保持咖啡的一定水準(zhǔn)，這種模式會(huì)先在社區(qū)引爆話題，之后形成消費(fèi)習(xí)慣，盈利指日可待。當(dāng)精品咖啡這樣的陽(yáng)春白雪已成各個(gè)咖啡館的標(biāo)配，并不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，獨(dú)立咖啡店的性格脾氣就尤為重要，決定了差異化的定位和服務(wù)的印象，二者互補(bǔ)構(gòu)成門店貼近真實(shí)生活的性格，時(shí)尚、古典、小資、夢(mèng)幻、高冷、暖心、詩(shī)意、運(yùn)動(dòng)、文藝、電子等，性格千變?nèi)f化，不一而足，只要是客人可以理解的，感覺舒適的，就具備了個(gè)性和商業(yè)性的平衡。2 在洗牌外行的陣痛中，咖啡店經(jīng)營(yíng)者的擔(dān)當(dāng)決定是否出局根據(jù)《2015年中國(guó)咖啡行業(yè)調(diào)研報(bào)告》，中國(guó)咖啡館數(shù)量從2008年的2萬(wàn)余家增至目前的10余萬(wàn)家，其中只有大約30%是賺錢的。雖然有人抨擊許多獨(dú)立咖啡店多在販賣情懷，裝文藝，但獨(dú)立咖啡店想實(shí)現(xiàn)盈利，要提防的并不是文藝和情懷，而是單憑一腔情懷來(lái)經(jīng)營(yíng)，過(guò)分追求文藝調(diào)調(diào)而嘩眾取寵。事實(shí)上在大部分城市，咖啡市場(chǎng)還遠(yuǎn)未飽和，星爸爸們能占據(jù)的只是核心商圈以及高級(jí)辦公區(qū)，非核心商區(qū)與社區(qū)的空間十分可觀。不少獨(dú)立咖啡館掙扎在死亡線上，其實(shí)是市場(chǎng)在清洗外行經(jīng)營(yíng)者。
業(yè)內(nèi)人士這樣說(shuō)：咖啡這個(gè)行當(dāng)，價(jià)值觀太擁擠，方法論很空虛。的確，在當(dāng)下的咖啡經(jīng)營(yíng)者中，同時(shí)擁有追求更高咖啡品質(zhì)、技術(shù)儲(chǔ)備扎實(shí)和管理能力和生意頭腦強(qiáng)大的人實(shí)在太少。此時(shí)，人就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，作為主導(dǎo)因素，左右著咖啡店的生死方向?？Х鹊甑闹魅嘶蛘呓?jīng)營(yíng)者一定是復(fù)合型人才，不僅對(duì)咖啡了如指掌，舍得投入巨資購(gòu)進(jìn)昂貴的咖啡機(jī)，還得從一開始就有經(jīng)營(yíng)意識(shí)，能讀懂財(cái)務(wù)報(bào)表，收入和支出都有合理控制。獨(dú)立咖啡店的確意味著，從咖啡豆的篩選、烘焙再到制作，都是老板帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)自己完成的，但會(huì)做咖啡不代表能經(jīng)營(yíng)好咖啡館，經(jīng)營(yíng)者需要梳理工作流程，保證工作的每一個(gè)環(huán)節(jié)都高效，統(tǒng)一；管理團(tuán)隊(duì)對(duì)員工進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練，保證每一名咖啡師和服務(wù)員都能勝任自己的崗位，為顧客提供穩(wěn)定并且優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；隨時(shí)發(fā)現(xiàn)店里的問(wèn)題，研究解決方法；搞好營(yíng)銷，吸引流量，招攬新客同時(shí)也培養(yǎng)回頭客；創(chuàng)業(yè)時(shí)代，一些經(jīng)營(yíng)者或許還需要懂得搞定資本，處理好與合伙人、核心團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。
除了復(fù)合型的管理能力，個(gè)人品牌也成為獨(dú)立咖啡店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。獨(dú)立咖啡店的“獨(dú)”，一定程度上也要?dú)w于“店主”這位靈魂人物的偏好和格調(diào)——相信一位世界咖啡拉花大賽優(yōu)勝者的店主的吸引力，會(huì)給咖啡店帶來(lái)不小客流。3 咖啡+場(chǎng)景不是靈丹妙藥，成為咖啡店基因才能顯效一杯原料較好的咖啡物料成本約為5元，獨(dú)立咖啡店平均每杯咖啡售價(jià)為28到35元，一個(gè)百余平方米的小店每年的店面租金和員工資等成本至少25萬(wàn)元，如果咖啡銷量無(wú)法達(dá)到一定的數(shù)字，僅靠賣咖啡根本無(wú)法存活。好在咖啡店這種業(yè)態(tài)可塑性很強(qiáng)，可以無(wú)縫融入到任何一個(gè)場(chǎng)景，于是有的店把讀書會(huì)引入咖啡廳，也有聯(lián)合他人組織藝術(shù)沙龍、咖啡店推廣品牌的手工成衣，還有咖啡店可以試用有機(jī)化妝品等等。但這些賺取活動(dòng)的場(chǎng)地費(fèi)，為品牌做廣告的咖啡+只是雪中送炭，暫時(shí)讓咖啡店實(shí)現(xiàn)營(yíng)收，并不能真正讓咖啡店變強(qiáng)大。
與其摸索咖啡+場(chǎng)景的路子，最后轉(zhuǎn)變成為復(fù)合式經(jīng)營(yíng)，不如一開始就把場(chǎng)景融入咖啡店的經(jīng)營(yíng)策略中，讓場(chǎng)景和咖啡相互促進(jìn)，成為一個(gè)特色平臺(tái)，客人在享受場(chǎng)景帶來(lái)的滿足同時(shí)愿意消費(fèi)更多的咖啡。獨(dú)立咖啡館同質(zhì)化嚴(yán)重，客戶粘性、忠誠(chéng)度都相對(duì)欠缺，獨(dú)特的場(chǎng)景可以立刻形成品牌區(qū)分，位于廈門大學(xué)藝術(shù)區(qū)的向日葵之家咖啡館，就是一個(gè)典型。廈門是充滿休閑氛圍的城市，廈大藝術(shù)區(qū)除了常有慕名而來(lái)的游客，更有大學(xué)周邊的學(xué)生、教師以及藝術(shù)工作者們駐扎。向日葵之家一開始就把自己定位為“買手店”，給周邊社區(qū)對(duì)藝術(shù)非常敏感的人們的感覺，已經(jīng)不單是咖啡館，而是一個(gè)設(shè)計(jì)精品店?？Х鹊晁奶幎紨[放著各種店主從全國(guó)各地買來(lái)的雜貨和設(shè)計(jì)師作品，“買手店”為客人之間的交流創(chuàng)造了平臺(tái)，店主也是兩位富有藝術(shù)氣質(zhì)的年輕人，靜靜地給客人調(diào)咖啡，制作簡(jiǎn)餐。當(dāng)被問(wèn)起某件物品，還會(huì)講出一段令人神往的故事。獨(dú)一無(wú)二的手沖咖啡加上獨(dú)特的設(shè)計(jì)品構(gòu)成的藝術(shù)交流氛圍，讓它在園區(qū)得到了穩(wěn)定的客流和老客戶。
創(chuàng)業(yè)咖啡館是咖啡館平臺(tái)化的一種極致。在創(chuàng)業(yè)咖啡館的模式下，咖啡已經(jīng)不再是主角，而是創(chuàng)投氛圍和資源的載體。但事實(shí)是，從2010年開始的創(chuàng)業(yè)咖啡館從一線城市燃燒到各地省會(huì)城市，火熱的背后面臨生存的壓力更高，盈利的不超過(guò)10%，60%處于現(xiàn)金流虧損狀態(tài)。無(wú)論是3W咖啡、車庫(kù)咖啡還是貝塔咖啡，創(chuàng)業(yè)場(chǎng)景的加入，讓咖啡館成為創(chuàng)投者的聚集地，但市場(chǎng)上絕大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)咖啡不具備成熟VC的運(yùn)作能力，且創(chuàng)業(yè)者之外的人士很少會(huì)光顧，除了舉辦創(chuàng)投活動(dòng)是會(huì)吸引到人流，其他時(shí)間比一般咖啡店更難獲得客人。之后這種模式除了倒閉，只有兩種可能性，一是完全剝離咖啡店的內(nèi)核，變成投資機(jī)構(gòu)，但如果背后沒有資本支撐，很難實(shí)現(xiàn)；二是創(chuàng)業(yè)人士已經(jīng)多到星巴克容納不了，每天必須來(lái)這里談事情?？Х?場(chǎng)景，用好了可以扭虧，用不好則尾大不掉。場(chǎng)景一定是為咖啡服務(wù)，圍繞著咖啡來(lái)展開特色服務(wù)，否則就可能會(huì)忘記了自己的核心，變得混亂而難以把控。4 結(jié)語(yǔ)雖然星巴克啟蒙了中國(guó)人的咖啡意識(shí)，大多數(shù)國(guó)人卻還需要一段時(shí)間，才能真正了解什么是“精品咖啡”和它背后代表的文化。但不能否認(rèn)的趨勢(shì)是，第三波咖啡浪潮下，獨(dú)立咖啡強(qiáng)調(diào)精品生豆、地域之味和淺度烘焙，追求咖啡本身的個(gè)性將越來(lái)越融入新一代消費(fèi)者的意識(shí)中。新一波消費(fèi)者培養(yǎng)的重任，落在獨(dú)立咖啡店身上，用每一杯咖啡贏得自己的客人，并非易事，商業(yè)化策略要定早定好才不會(huì)折戟。對(duì)于中小玩家來(lái)說(shuō)，獨(dú)立精品咖啡館還有巨大機(jī)會(huì)，但先得學(xué)會(huì)生存，留得青山。獨(dú)立咖啡館經(jīng)營(yíng)需要回歸商業(yè)本質(zhì)，深入挖掘客戶需求，放大顧客綜合體驗(yàn)價(jià)值，充分整合資源，形成獨(dú)特魅力。或許就在不遠(yuǎn)將來(lái)的某天，你我坐在常去的那家世外桃源般的小咖啡店品嘗咖啡，你說(shuō)喜愛混合烘培的豆子的厚重濃烈，就像交響樂，我說(shuō)喜歡單品咖啡豆的清新明快，就像器樂獨(dú)奏，每個(gè)人都真正體驗(yàn)到咖啡的妙處，并在這種匠人文化強(qiáng)烈的餐飲品類不斷扎根過(guò)程中，獲得更多心靈的慰藉。
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