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1月6日，國家主席習(xí)近平復(fù)信美國星巴克公司董事會(huì)名譽(yù)主席霍華德·舒爾茨（星巴克創(chuàng)始人），鼓勵(lì)其與星巴克公司為推動(dòng)中美經(jīng)貿(mào)合作和兩國關(guān)系發(fā)展繼續(xù)發(fā)揮積極作用。
此前，舒爾茨致信習(xí)近平主席，祝賀中國在習(xí)近平主席領(lǐng)導(dǎo)下即將全面建成小康社會(huì)，表達(dá)其對中國人民和中華文化的敬意。
星巴克20年前進(jìn)入中國發(fā)展至今，在中國180多個(gè)城市里有4700多家門店，是進(jìn)入中國最早的咖啡品牌，也是多年來文化融會(huì)貫通的橋梁之一。對此新浪財(cái)經(jīng)獨(dú)家對話了霍華德·舒爾茨。
霍華德·舒爾茨對新浪財(cái)經(jīng)表示，星巴克成功的原因之一，是與中國顧客建立緊密連接。在中國建立了信任、與政府和社區(qū)的良好關(guān)系，這些都讓我們受益匪淺。
“我們通過社會(huì)影響力基金向中國社會(huì)回饋超過2000萬美元?！被羧A德·舒爾茨說。
談及中國正在崛起的奶茶和新茶飲品牌的挑戰(zhàn)，霍華德·舒爾茨表示，消費(fèi)者和顧客會(huì)擁有很多選項(xiàng)，顧客會(huì)選擇自己認(rèn)同其價(jià)值觀的公司和產(chǎn)品。星巴克為顧客帶來獨(dú)一無二的星巴克體驗(yàn)，通過一杯咖啡與顧客建立情感連接。
這恰恰也是進(jìn)入中國后，星巴克適應(yīng)中國本土市場的方式，霍華德·舒爾茨說，進(jìn)入中國市場后，星巴克通過門店的空間設(shè)計(jì)去營造親切友好的社區(qū)氛圍，讓見面喝咖啡的儀式感遠(yuǎn)比咖啡本身更重要，并以此吸引人們來到門店。
01PART ——關(guān)于創(chuàng)始人基因把握機(jī)會(huì)，挑戰(zhàn)自己
新浪財(cái)經(jīng)：你的新書《從頭開始》提到你從廉租房一步步創(chuàng)辦咖啡帝國，請問這其中的轉(zhuǎn)折點(diǎn)是什么？
霍華德·舒爾茨：《從頭開始》是從零開始創(chuàng)建或構(gòu)造某個(gè)東西。這個(gè)詞能完整地體現(xiàn)我的人生旅程，因?yàn)槲沂窃谪毟F和缺乏資源的環(huán)境中長大的。
我在美國被稱為“公共住房”的環(huán)境中長大。這是由政府補(bǔ)貼的住房，基本上都是為貧困家庭提供的。很遺憾，在童年里我目睹了很多成長過程中因金錢和資源匱乏而造成的悲劇，正是這些經(jīng)歷塑造了我的人生。
舒爾茨在第一家星巴克墻面上留言，稱這里是夢想開始的地方新浪財(cái)經(jīng)：對你來說，克服逆境最重要的因素是什么？
霍華德·舒爾茨：對我來說，我理解的克服逆境是，不管你來自哪里或者你的生活狀況如何，只要努力工作、接受良好的教育，就有可能獲得成功?；蛟S是得到了命運(yùn)的眷顧，我覺得自己一直很幸運(yùn)，在我的人生道路上總是有很多機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，我們需要有勇氣去把握這些機(jī)會(huì)，挑戰(zhàn)自己，不斷嘗試并取得成功。
對于那些和童年時(shí)期的我一樣，出身貧窮還在與命運(yùn)掙扎的年輕人，我希望他們能理解他們的父母，因?yàn)楦改敢呀?jīng)竭盡所能把最好的都給了自己的孩子。我也鼓勵(lì)年輕人即使在困難時(shí)期也要堅(jiān)持自己的夢想，樹立目標(biāo)，無論什么時(shí)代都是如此。
所以回到你的問題，克服逆境，我想更重要的是，打造自己的核心競爭力，努力打拼，永遠(yuǎn)不要停止學(xué)習(xí)，并且與自己價(jià)值觀相同的人做朋友，努力進(jìn)入與自己價(jià)值觀一致的公司。
02PART ——關(guān)于創(chuàng)業(yè)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，彼此建立信任
1979年，星巴克的三位創(chuàng)始人，舒爾茨沒在圖中新浪財(cái)經(jīng)：創(chuàng)業(yè)者（entrepreneur）在創(chuàng)業(yè)過程中往往不斷遇到困難，像是企業(yè)架構(gòu)、市場競爭、用人等等，在企業(yè)高速成長的過程中，你如何一一征服這些挑戰(zhàn)？
霍華德·舒爾茨：每個(gè)人，不論身份地位，功名成就，窮其一生都會(huì)留有遺憾。我們需要做的是，接受并認(rèn)真審視這些不可避免的缺點(diǎn)。從中吸取的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，將成為成長與驕傲的源泉。
回想2007年和2008年美國發(fā)生嚴(yán)重金融危機(jī)的那段時(shí)期，當(dāng)時(shí)，星巴克在公司的成長和發(fā)展過程中也正面臨一些問題。當(dāng)我2008年回到星巴克時(shí)，擺在我面前亟待全力解決的有兩件事：一是了解美國金融危機(jī)影響下的行業(yè)市場情況。二是解決公司當(dāng)時(shí)因快速發(fā)展壯大產(chǎn)生的一些深層次問題。
我認(rèn)為，公司的文化和價(jià)值觀一直都是我們成功的基石，當(dāng)時(shí)我能做的最重要的事情就是再次提醒大家回顧我們的核心目標(biāo)、得以存在的理由、價(jià)值觀和指導(dǎo)原則，以及公司的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者們正確認(rèn)識為我們的伙伴提供超越期待的關(guān)懷的重要性，只有這樣，伙伴們才能為顧客提供超越期待的體驗(yàn)。
在天時(shí)地利的情況下，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝前走是一件很容易的事。但在當(dāng)時(shí)，形形色色的阻力和挑戰(zhàn)，讓我們非常非常艱難。作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，對我來說，當(dāng)時(shí)最重要的就是確保大家和我對公司現(xiàn)狀的了解達(dá)成一致，我們能夠互相信任。我們通過建立彼此之間的信任，讓大家重拾對公司的信心。
最重要的是，我們都認(rèn)識到，在任何企業(yè)或組織內(nèi)，最好的成功是與彼此分享——這使得公司的局面得到了一定扭轉(zhuǎn)。對我來說，作為一個(gè)上市公司的首席執(zhí)行官，意味著我們的核心職責(zé)不僅僅是對股東負(fù)責(zé)。作為受托人，我充分理解這一點(diǎn)。但作為公司的領(lǐng)導(dǎo)者，我對公司的伙伴及其家人同樣負(fù)有責(zé)任。
我認(rèn)為，組織管理的難點(diǎn)在于平衡，這種微妙的平衡需要權(quán)衡對多方的責(zé)任。就我個(gè)人而言，我一直都努力以伙伴為先。
03PART ——關(guān)于市場為什么選擇進(jìn)入中國市場？
新浪財(cái)經(jīng)：18年前星巴克進(jìn)入中國的時(shí)候，中國飲品還是以茶為主，當(dāng)時(shí)為什么選擇進(jìn)入中國市場？
霍華德·舒爾茨：20年前我們剛進(jìn)入中國時(shí)，曾面臨著一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，那就是我們必須幫助中國消費(fèi)者了解咖啡的品質(zhì)?？Х炔皇侵袊说膫鹘y(tǒng)飲品。所以在早期，我們需要去做市場教育，并關(guān)注長期培養(yǎng)。
現(xiàn)在，星巴克在中國超過180多個(gè)城市里有4700多家門店。我為我們的伙伴所共同打造的星巴克中國而感到驕傲。有趣的是，在美國和世界各地，星巴克都被貼上了特別會(huì)營銷的標(biāo)簽。事實(shí)并非如此，我們幾乎不做廣告。我們是世界上最早將品牌定義為“體驗(yàn)”的公司之一。
新浪財(cái)經(jīng)：為了使星巴克更加本土化，以及適應(yīng)中國消費(fèi)者的習(xí)慣，做了哪些努力？
霍華德·舒爾茨：我們在早期確實(shí)驗(yàn)證了一些和美國一樣的成功經(jīng)驗(yàn)。這也是星巴克成功的秘訣之一，除了高品質(zhì)的咖啡和優(yōu)秀的伙伴，還有我們創(chuàng)造的環(huán)境。在美國，我們多年來一直主張，星巴克門店是有別于家庭和工作場所外的“第三空間”。
很快，這個(gè)經(jīng)驗(yàn)就在中國得到了驗(yàn)證，我們創(chuàng)造的“第三空間”的確很受中國消費(fèi)者歡迎，他們時(shí)常來這里享受咖啡和社交環(huán)境。
事實(shí)上，在早期，我認(rèn)為門店的空間設(shè)計(jì)、社區(qū)氛圍、親切友好和見面喝咖啡的儀式感遠(yuǎn)比咖啡本身更重要，正是我們提供的環(huán)境，吸引人們來到門店。
04PART ——關(guān)于競爭如何保持在中國市場的成功？
新浪財(cái)經(jīng)：中國目前是星巴克全球最大的國際市場。您如何看待星巴克在中國的成功？又將如何保持這種成功？
霍華德·舒爾茨：很少有零售品牌在中國能像星巴克一樣獲得如此的成就。我想我們還會(huì)繼續(xù)取得成功，因?yàn)樾前涂说钠放剖峭ㄟ^我們的價(jià)值觀建立起來的，而我們的價(jià)值觀和中國人民的價(jià)值觀非常相似。
我們和中國伙伴分享成功，和中國顧客建立緊密連接，我們通過社會(huì)影響力基金向中國社會(huì)回饋超過2000萬美元，在這里建立了信任與信心，以及與政府和社區(qū)的良好關(guān)系，這些都讓我們受益匪淺。
我也想把星巴克在中國的成功歸功于我們在中國擁有如此多有才干、有奉獻(xiàn)精神的中國伙伴，也歸功于星巴克中國董事長兼首席執(zhí)行官王靜瑛（Belinda Wong）女士的卓越領(lǐng)導(dǎo)力。她是一位勇敢、富有創(chuàng)造力和同理心的領(lǐng)導(dǎo)者，這恰好能真正體現(xiàn)我們的價(jià)值觀。
用她自己的一句話說就是，“星巴克在中國的成功不是一年開500家店，而是飽含關(guān)懷與敬意地與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)深度連接了500次?！?心懷謙遜，是我們的處事之道。
05PART ——關(guān)于茶飲計(jì)劃如何應(yīng)對？
新浪財(cái)經(jīng)：中國本土正在崛起許多茶飲和奶茶的新銳品牌，你怎么看待中國市場這些正在高速增長的新品牌？計(jì)劃如何應(yīng)對？
霍華德·舒爾茨：在星巴克，我們?yōu)轭櫩蛶愍?dú)一無二的星巴克體驗(yàn)，通過一杯咖啡與顧客建立情感連接。這種體驗(yàn)源于伙伴的熱情與友愛，源于他們對公司和管理者的信任和支持，也源于他們與顧客建立的獨(dú)特的連接。
當(dāng)今，消費(fèi)者和顧客會(huì)擁有很多選項(xiàng)，顧客會(huì)選擇自己認(rèn)同其價(jià)值觀的公司和產(chǎn)品。舉例來說，我相信我們的許多中國星粉和顧客，都知道我們對于員工的投資，也知道我們回饋社區(qū)的善舉，甚至那些我們照顧伙伴父母和家庭的福利。
以上種種不是為了營銷，也不是為了推廣，我們這樣做是我們的本質(zhì)所在。
06PART ——關(guān)于中美差異中國的咖啡市場有何不同？
新浪財(cái)經(jīng)：星巴克始終致力將自己打造成一家與眾不同的公司，與美國相比，中國的咖啡市場有什么不同？
霍華德·舒爾茨：對于星巴克來說，體驗(yàn)即營銷。這種體驗(yàn)來源于伙伴的熱情、友愛與信任，來自于公司、產(chǎn)品和彼此，來自于他們的管理者的信任和支持，也來自他們與消費(fèi)者建立的聯(lián)系，這種聯(lián)系創(chuàng)造了獨(dú)特的連接，這種連接打造出以信任和以體驗(yàn)為基礎(chǔ)的價(jià)值體系。
所以，正如我過去無數(shù)次提到的真實(shí)經(jīng)歷，當(dāng)你走進(jìn)一家中國星巴克門店并環(huán)顧四周，如果不去在意顧客交談的語言和內(nèi)容，我們會(huì)看到與美國、歐洲或墨西哥的任何一家星巴克門店完全一樣的情景：大家坐在一起好好享受一杯美味的咖啡，而星巴克正好為他們打造了這樣一個(gè)空間和場景，他們的到訪源于他們的信任。
事實(shí)上，我們提供的也不僅僅是咖啡。我們傳達(dá)了大家對彼此的情感寄托，客制化的歸屬感和專屬空間的概念。我們也在努力告訴大家我們想要成為一家怎樣的公司，我們希望贏得人們的信任，并希望讓大家能為與我們建立聯(lián)系而感到滿足。我們算不上完美，我們也會(huì)犯錯(cuò)。但是我們每天都在不斷探索，不斷進(jìn)步。
最重要的是，我們深知，無論我們?nèi)〉昧硕啻蟮某晒?，都不重要，因?yàn)槲覀冇肋h(yuǎn)會(huì)做得更好。
07PART ——關(guān)于未來星巴克的下一步是什么？
新浪財(cái)經(jīng)：截至目前，星巴克已經(jīng)成為全球的頭部咖啡品牌，這其中的利和弊有哪些？您認(rèn)為，星巴克的下一步是什么？
霍華德·舒爾茨：在過去近40年時(shí)間里，我反復(fù)說的一句話是：“我們才剛剛開始”。我仍然相信這句話的正確性。因?yàn)樾前涂艘苍诓粩嘀厮芎蛣?chuàng)新，在人文視角的引領(lǐng)下，超越過往的成就。即使對于大公司來說，無論時(shí)代如何變化，以一種創(chuàng)業(yè)者心態(tài)自居，更能使我們飽含熱情的持續(xù)連接顧客。
所以說，我無法準(zhǔn)確預(yù)測未來會(huì)是什么樣，因?yàn)樗鼘⒈灰粋€(gè)不斷變換的世界所驅(qū)動(dòng)，被我們伙伴不斷激發(fā)的創(chuàng)造力所改變。但我可以肯定的說，我們的使命與價(jià)值觀、指導(dǎo)原則將一如既往地延續(xù)下去。星巴克將永遠(yuǎn)是一個(gè)充滿人情味、能給人帶來熟悉感和歡樂的地方。
事實(shí)上，我相信星巴克的故事將永遠(yuǎn)不會(huì)落幕。
來源：新浪財(cái)經(jīng)
