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如果你是一位老板，你會(huì)很容易地得出結(jié)論，手下人能有這份工作是撞了大運(yùn)。如果你要求他們延長(zhǎng)工作時(shí)間或者承擔(dān)更多的責(zé)任，那么他們應(yīng)該心存感激——難道他們不應(yīng)該嗎？畢竟，他們擁有一份工作。
所以，當(dāng)你知道眼下炒掉自己老板的美國(guó)人遠(yuǎn)比過去四年來的任何一個(gè)時(shí)候都多時(shí)，你或許會(huì)大吃一驚。今年3月，有247.5萬美國(guó)人辭掉了工作。相比2009年末(就在金融危機(jī)最終觸底后不久)每月170萬人離職的低點(diǎn)，這一數(shù)字在近期一直穩(wěn)步增加。
想想看，即使是發(fā)生了自“大蕭條”以來最嚴(yán)重的金融崩潰，在這段最黑暗的時(shí)期中，每月依然會(huì)有170萬美國(guó)人愿意告訴他們的老板“老子不干了”。 這個(gè)世界已經(jīng)發(fā)生了改變。雖然我們不會(huì)回到金融危機(jī)前——每月有300萬人離職的水平——但是人們對(duì)他們的工作能力要比自2010年以來的任何時(shí)候都更加自信。 因此，這就是最近每月大約有250萬美國(guó)人，或者一年大約3,000萬人，愿意辭職的原因。俗話說，員工炒掉了他們的老板，而不是他們的工作。 如果你想要挽留在你團(tuán)隊(duì)中最出色的員工，現(xiàn)在就該進(jìn)行反思，并找出人們辭職的最主要原因。這些原因有：1你讓手下最出色的員工負(fù)擔(dān)起過多責(zé)任 過去六年里，美國(guó)的很多公司掀起了一波又一波的裁員潮。在經(jīng)歷一次次的裁員之后，就會(huì)重復(fù)遇到工作任務(wù)的分配問題：我們?nèi)绾斡迷絹碓缴俚娜耸滞瓿赏葦?shù)量的工作？簡(jiǎn)單的答案是，留下來的員工除了要完成以前的常規(guī)工作外，還要肩負(fù)起兩到三名老員工過去的工作。而這樣一來，有很多老板在三四年過后從來沒有重新審視員工的工作職責(zé)。眼下正是重新理清團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人工作任務(wù)的時(shí)候了，或許還應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)進(jìn)行重新分配。
你最出色的員工需要完成高難度的工作，而不僅僅是完成更低水平的工作。如果最出色的員工在今后幾年里還是要做那些無聊事情的話，那么他們將會(huì)辭職。2你是一位微觀管理者 許多老板得到提拔，是因?yàn)樗麄兪峭昝乐髁x者。他們?cè)谠瓉淼墓ぷ鲘徫簧峡梢酝瓿珊芏喙ぷ?，并因此受到上?jí)賞識(shí)?，F(xiàn)在，在他們新的工作崗位上，他們不停地想要確保，無論是誰從事他們?cè)瓉淼墓ぷ?，都要和他們一樣出色?此外，他們也專注于其所有直接下屬的業(yè)務(wù)。時(shí)刻把握在你團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的點(diǎn)點(diǎn)滴滴不失為良好的管理。但是，在某些時(shí)候，你越線進(jìn)入了微觀管理。 在你的團(tuán)隊(duì)中，表現(xiàn)最差的員工或許會(huì)為你告訴他們不停地做哪些工作而感到高興。不過，最出色的手下卻被這種傾向逼上絕路。他們想要的是，你給他們指派一個(gè)任務(wù)，并交給他們足夠多的資源來完成這件工作，而不是事事替他們做主。3你從不露面 微觀管理的對(duì)立面便是輕率而外行的管理。這是一種從來不到辦公室的老板，他們從不露面。他們不到辦公室報(bào)到。他們交代你一份工作，然后三個(gè)月以后再和你聯(lián)系，工作是否已經(jīng)完成。
許多老板抗議稱，他們鼓勵(lì)“敞開溝通政策”，允許手下在任何他們需要的時(shí)候進(jìn)行談話。不過，如果你從不露面的話，或者每次在辦公室匆匆來又匆匆去的話，是不會(huì)有很多手下走進(jìn)你辦公室與你閑談一番的。4你感覺不到自己的一些用人或者升職決定把你最出色的手下逼得發(fā)瘋 與自己喜歡和信任的人待在一起是人的本性。我們?yōu)槭裁匆x擇和我們不喜歡且不信任的人在一起呢？更別說是把這樣的人招到團(tuán)隊(duì)里來。 然而，我們通常也喜歡那些喜歡我們自己的人。即便我們自認(rèn)為能夠分清楚哪些人是在拍馬屁，但如果真有手下夸贊你有多么出色時(shí)，想不高興其實(shí)很難。但是當(dāng)我們根據(jù)自己的喜好而不是功勞來決定給誰升職時(shí)，問題就會(huì)產(chǎn)生。 這樣做一次倒也并無大礙，但是兩次或者三次就會(huì)打擊一個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣。如果你意識(shí)不到誰是團(tuán)隊(duì)中最有能力的人，以及你招募了誰和給誰升了職，那么你最出色的手下提出辭職就只是個(gè)時(shí)間問題。如果是那些笨蛋獲得了提拔，為什么還要留下來?5你從來不會(huì)讓你的員工了解到他們未來的職業(yè)發(fā)展方向 沒有人會(huì)在大學(xué)畢業(yè)甚或是在商學(xué)院畢業(yè)時(shí)把我們叫到一邊，教我們?nèi)绾闻c頂頭上司討論職業(yè)發(fā)展。作為一個(gè)老板，我們大多數(shù)人只是想要確保所有的工作已經(jīng)完成。 不過，你會(huì)花多少心思來琢磨下一次讓誰升職？事實(shí)證明，你手下這些人對(duì)它的關(guān)心程度，不亞于你。所以花點(diǎn)時(shí)間和他們單獨(dú)聊聊。 聽聽他們想在事業(yè)上獲得哪些成功——事實(shí)證明很多人毫無頭緒，不過他們會(huì)對(duì)你表示出的關(guān)心充滿感激。和他們談?wù)勅绾文軌驅(qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)，包括哪類經(jīng)驗(yàn)和成績(jī)會(huì)讓你的老板覺得你表現(xiàn)突出。6你把開會(huì)變成很可怕的事情 即使是世界上最成功的CEO之一，谷歌公司(Google)的拉里·佩奇(Larry Page)也并非天生就對(duì)如何成為我們描述的這類好老板有所了解和尊重。 當(dāng)佩奇創(chuàng)辦谷歌的時(shí)候，還是一名剛剛走出斯坦福大學(xué)的博士生，他認(rèn)為，主持會(huì)議的理想方式是在團(tuán)隊(duì)中煽動(dòng)一場(chǎng)大規(guī)模的爭(zhēng)論。無論是誰提出最好的點(diǎn)子，都有可能升入到公司的管理層。
但是，他制造了混亂，傷害了很多人的感情。在把開會(huì)變成低效率方面，還有多得是的辦法。比如從來不叫他們來開會(huì)，或者即使沒有任何實(shí)際交辦事項(xiàng)，也要讓他們繼續(xù)開會(huì)。所有這些方法都會(huì)極大地挫傷團(tuán)隊(duì)士氣。7你傳達(dá)的信息是你在意自己勝過在意你的團(tuán)隊(duì) 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你必須向手下證明你讓他們?nèi)プ龅哪切┦虑?，是你過去能夠做到的，或者你自己也愿意現(xiàn)在去做。如果你看上去不愿屈尊俯就，那么就很可能失去他們的支持。 你傳達(dá)給他們的信息是，你在意你自己多過于你在意他們。自此之后，想要贏回他們的支持就會(huì)很難。所以，向他們表明，你在意他們的職業(yè)發(fā)展多過你自己。向他們表明，你希望這個(gè)團(tuán)隊(duì)贏得的認(rèn)可，多過你希望自己獲得的認(rèn)可。
8你從來都不向手下展示出你這個(gè)部門的未來發(fā)展方向或者你在不停地調(diào)整這個(gè)大方向 一些老板善于制定戰(zhàn)略，但他們總是想入非非，或者喜歡每個(gè)季度都調(diào)整這個(gè)部門的戰(zhàn)略。任何一種極端情況對(duì)手下都不是好事情，都會(huì)打擊到他們。 作為一名老板，你必須告訴部門的員工，他們的北極星所處的方向，他們前進(jìn)的原因。然后，你要賦予他們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)所需要的一切。 有時(shí)候，戰(zhàn)略要隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的變化而進(jìn)行調(diào)整，但很少會(huì)發(fā)生這樣的事情。如果把你放在自己手下的位置上，那么你會(huì)對(duì)自己設(shè)定的戰(zhàn)略方向作何感想？ 現(xiàn)在還不算太遲。在你最優(yōu)秀的手下加入到這個(gè)月的250萬辭職大軍之前，作為老板，你為什么不早點(diǎn)出手，防止此類事件的發(fā)生?
來源/福布斯中文網(wǎng) 作者/Eric Jackson
