手機(jī)瀏覽中華飲品屆
“臨界點(diǎn)”是很多企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)都要經(jīng)歷的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。它通常隱身于瘋狂資本里、膨脹的欲望中，出現(xiàn)在企業(yè)快速擴(kuò)張、老板雄圖大展之際。
被它暗算過的企業(yè)不計(jì)其數(shù)。在這個(gè)特殊節(jié)點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)對姿勢正確，跨過去就是一番新天地；錯(cuò)了，可能就一敗涂地。
烘焙業(yè)的仟吉西餅，看上去正處在這么一個(gè)“臨界點(diǎn)”。九派之畔，咖sir對話董事長陸偉、CEO楊清華，看看仟吉怎么應(yīng)對這個(gè)敏感時(shí)期。
出發(fā)前朋友說，你到了熱干面城問問仟吉，什么時(shí)候來北京開店？
朋友春天從鄭州調(diào)任北京。她說，北京的面包店是很好很好的，但還是有點(diǎn)想家門口的綠色小店，“可能是想家了吧”。
長江畔，仟吉新近落成的印象店增設(shè)了一層休閑區(qū)，開始供應(yīng)簡餐和咖啡。
在這里，董事長陸偉給了咖sir答案：不去。
一、致命臨界點(diǎn)：隱身于資本和欲望中
事實(shí)上，仟吉不但不去北上廣開店，在主場城市也在放慢腳步。
2005年，以連鎖超市起家的仟吉進(jìn)入烘焙行業(yè)。到2015年12月，已經(jīng)發(fā)展到275家門店，并且覆蓋武漢、鄭州、長沙、合肥4個(gè)中部省會(huì)城市。
“這10年，仟吉的前端店面擴(kuò)張比較快。但在管理系統(tǒng)匹配上，已經(jīng)到了一個(gè)臨界點(diǎn)?！?br />仟吉CEO楊清華表情凝重，雙手在胸前交錯(cuò)著上下浮動(dòng)。
“也就是說，后方的中央廚房、人才儲備、物流倉儲等管理匹配系統(tǒng)，已經(jīng)跟不上店面的擴(kuò)張速度了。在這個(gè)點(diǎn)再擴(kuò)張就很危險(xiǎn)?！?br />事實(shí)上，幾乎每個(gè)連鎖企業(yè)都會(huì)遇到他說的這個(gè)臨界點(diǎn)。
這個(gè)點(diǎn)通常出現(xiàn)在企業(yè)快速擴(kuò)張之時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者雄圖大展之際。它隱身在瘋狂涌入的資本里，藏匿于企業(yè)快速膨脹的欲望中，然后在最適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)跳出來，給企業(yè)致命一擊。
這正是傳說中“開10家店掙錢，開11家店反而賠錢”的邏輯所在。
被它算計(jì)過的企業(yè)不計(jì)其數(shù)，比如不久前轟然倒塌的好嘉利。
2009年，好嘉利董事長王偉慶在拿到多輪風(fēng)投融資后，開始了閃電并購和瘋狂擴(kuò)張。到2011年，門店從40多間擴(kuò)張到140多間，年銷售規(guī)模逼近兩億元，無可爭議地坐上了行業(yè)“河南王”的交椅。
然而，“并購教主”的盛名之下，卻在不知不覺間跨過了臨界點(diǎn)。
短短3年，門店規(guī)模擴(kuò)大了3倍之多，管理制度、盈利模式、人才培養(yǎng)等后方匹配系統(tǒng)沒有跟上，最終成為好嘉利倒塌的死亡一指。
陸偉告訴咖sir，在這個(gè)特殊節(jié)點(diǎn)，仟吉將放慢開店速度，“沒合適的就不開”。
他把所有的重心放到后方支持管理系統(tǒng)的建設(shè)上，完善產(chǎn)業(yè)鏈上的閉環(huán)系統(tǒng)。
上游擴(kuò)建中央工廠，預(yù)計(jì)3年完成2期和3期建設(shè)；中游完善物流、倉儲基地系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的操作；下游則是對門店品牌進(jìn)行升級。
“ 這時(shí)候先不考慮市場擴(kuò)張，活下來再說?！?br />二、發(fā)現(xiàn)臨界點(diǎn)：動(dòng)態(tài)管理最敏感
陸偉向咖sir打了個(gè)比方，向右看齊為什么要小碎步快速移動(dòng)？只有不斷的動(dòng)態(tài)調(diào)整，結(jié)果才能最整齊。
這種高敏感度的管理狀態(tài)，被稱之為動(dòng)態(tài)管理。
向咖sir描述仟吉捕捉臨界點(diǎn)時(shí)的狀態(tài)，楊清華用了“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”來形容。
“因?yàn)轱嬍沉?xí)慣不同，烘焙行業(yè)在國內(nèi)一直是小眾，本就時(shí)刻處在危機(jī)之中。我們真是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。今天還行，可能明天就沒有特色了，一不小心就品牌老化了，年輕人就會(huì)離開你。這是最恐怖的?！?br />這種狀態(tài)讓仟吉在發(fā)展中一直對市場上各種變量保持著警惕。
“比如，我們的人才培養(yǎng)速度已經(jīng)跟不上擴(kuò)張速度了。沒有合適的店長，硬把一個(gè)店開起來，這個(gè)店的產(chǎn)品銷量、服務(wù)質(zhì)量、顧客口碑等各方面的問題很快就會(huì)顯露出來。”
仟吉持續(xù)不斷的消費(fèi)市場調(diào)查，會(huì)將問題及時(shí)反饋到?jīng)Q策層，“如果這個(gè)時(shí)候你沒有敏感的意識到要?jiǎng)x車，問題蔓延開來就為時(shí)已晚?！?br />動(dòng)態(tài)管理讓仟吉處在一種微妙狀態(tài)，咖sir直觀的感受就是“沒個(gè)準(zhǔn)”。
此前仟吉曾低調(diào)表示過要在未來5年進(jìn)入10個(gè)省會(huì)城市，但這一戰(zhàn)略很快被放棄。
“現(xiàn)在沒有什么很大的戰(zhàn)略和計(jì)劃，比如我們不知道什么時(shí)候會(huì)去北上廣開店，但肯定會(huì)在合適的時(shí)候，最早知道?！?br />在新店經(jīng)營模式上也是如此。
新近落成的復(fù)合式經(jīng)營的印象店，增加了休閑空間，以及咖啡和簡餐，用戶體驗(yàn)反饋很好。但仟吉迄今為止并不打算把它做為一種常規(guī)形態(tài)去復(fù)制。
“也許明天有合適的了，明天就開店。也許十年也不開這種模式的店。一切以各種變量的綜合考量為準(zhǔn)?！?br />三、臨界點(diǎn)姿勢：堅(jiān)守主場，控制欲望
事實(shí)上，據(jù)接觸過王偉慶的朋友透露，在2011年瘋狂擴(kuò)張時(shí)期，“臨界點(diǎn)”也是王偉慶經(jīng)常掛在嘴邊的理論。
但他還是因?yàn)樽藙蒎e(cuò)誤，還是沒有阻止好嘉利的倒下。
“畢竟，有些欲望難以克制。尤其是領(lǐng)頭人，最難做到的就是對欲望的控制?！?br />
陸偉說，其實(shí)仟吉并不是從沒考慮過去北上廣開店。
由于品牌輻射能量強(qiáng)大，北上廣歷來是提升品牌溢價(jià)的制高點(diǎn)。
星巴克、85度C等很多品牌都是從北上廣起家，然后依靠強(qiáng)大的品牌輻射力向二三線城市滲透。甚至有品牌明知虧損，也要在這些城市支撐起一家品牌形象店。
但仟吉最終斷絕了這個(gè)念頭。
“高手都在那里，品牌新秀天天閃亮登場，個(gè)性化的店層出不窮。市場上只見新人笑，不聞舊人哭。新手一沒資源，二摸不清市場。內(nèi)在功力修為不到，出去闖江湖會(huì)被打回來的?！?br />相比北上廣，中部省會(huì)城市的經(jīng)濟(jì)水平、市場空間、資源配置等各面都具有相似性，仟吉開店成功率極高。
在某種程度上，仟吉正像房地產(chǎn)界堅(jiān)守河南市場的建業(yè)。它盤踞在那片地域，并顯示出強(qiáng)大的狙擊能力。
“在這些城市仟吉還是很有信心。北上廣的品牌要進(jìn)來，也要掂量一下。像一些知名品牌，06年就來武漢了，但一直沒發(fā)展起來。”
四、臨界點(diǎn)啟示：走的快，不一定走得遠(yuǎn)
在臨界點(diǎn)，最能衡量一個(gè)品牌的內(nèi)在功夫。
衡量的標(biāo)準(zhǔn)是：能活下來。
通常，靠經(jīng)營模式扎實(shí)成長起來的品牌，大都有這種堅(jiān)韌的生存能力，它對市場和自身更為敏感，不會(huì)輕易倒下。
而靠資本運(yùn)營模式快速成長起來的品牌，則常常其亡也忽焉。像咖啡陪你，在韓國本土特牛的一個(gè)品牌，在中國市場上卻一敗涂地。
陸偉堅(jiān)持仟吉不進(jìn)資本市場，除了行業(yè)市場空間的限制，更重要的是他看重企業(yè)自身的敏感和堅(jiān)韌。
堅(jiān)持不上市的老干媽和華為，是仟吉的榜樣。
“品牌是用時(shí)間來衡量的，趨利的資本往往與之相悖。在烘焙這個(gè)行業(yè)，企業(yè)能穩(wěn)住不出問題，遠(yuǎn)比資本進(jìn)入重要?！?br />
