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咖啡之翼有三項(xiàng)獨(dú)門大法：一是連鎖店面營(yíng)運(yùn)管理深度使用ERP、CRM；二是用充分利用新舊媒體進(jìn)行營(yíng)銷；三是不僅賣咖啡，更要做餐飲。
你要通過(guò)各種方式去滿足用戶體驗(yàn)，而連鎖真正的難點(diǎn)是盈利模式的復(fù)制
互聯(lián)網(wǎng)的概念是世界沒(méi)有邊界，顛覆了以前的餐飲傳統(tǒng)模式——拼命做、賺口碑，直到若干年后有人認(rèn)識(shí)你的品牌，客流才慢慢膨脹。“現(xiàn)在通過(guò)品牌影響力和互聯(lián)網(wǎng)打法，開業(yè)的時(shí)候周邊的粉絲很快就知道，客流量能立即做上來(lái)。”
上電視產(chǎn)生明星效應(yīng)——大幅提升品牌知名度并累積粉絲——用線上營(yíng)銷把粉絲帶到線下實(shí)體店，這套組合拳屢試不爽。但在咖啡之翼創(chuàng)始人尹峰看來(lái)，“其實(shí)咖啡之翼最擅長(zhǎng)的不是營(yíng)銷，而是營(yíng)運(yùn)”。
互聯(lián)網(wǎng)思維的營(yíng)銷，對(duì)加盟店的開業(yè)促進(jìn)最大。“我們通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)線上營(yíng)銷，把網(wǎng)上經(jīng)常探討的‘流量’轉(zhuǎn)化為線下各店的‘客流’。所有在網(wǎng)絡(luò)上關(guān)注過(guò)、評(píng)論過(guò)、點(diǎn)擊過(guò)咖啡之翼的人都會(huì)被視為潛在客戶，納入我們的數(shù)據(jù)庫(kù)。開業(yè)時(shí)，以就近原則對(duì)其進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的惠客營(yíng)銷。”尹峰說(shuō)。
比如，當(dāng)河北石家莊有家店要開時(shí)，咖啡之翼會(huì)利用微博、微信、網(wǎng)站等互聯(lián)網(wǎng)工具和CRM客戶管理系統(tǒng)，用各種互動(dòng)方式對(duì)網(wǎng)絡(luò)客戶資源展開點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的營(yíng)銷。
“這種方法能夠把周邊的客戶資源快速導(dǎo)入就近的加盟店里，于是，每個(gè)新店開業(yè)都能成功暖場(chǎng)，達(dá)到并超越盈虧平衡點(diǎn)客流需求，甚至出現(xiàn)爆棚。這樣，我們的加盟商就不需要再傳統(tǒng)地在報(bào)紙、雜志上大量地花錢做廣告了。”
開店需要用戶滿意度和財(cái)務(wù)指標(biāo)兩手抓
“我們衡量一個(gè)餐廳的外在標(biāo)準(zhǔn)是顧客滿意度，也就是用戶體驗(yàn)。”尹峰說(shuō)，“但開店分成兩塊：用戶體驗(yàn)和財(cái)務(wù)指標(biāo)。你要通過(guò)各種方式去滿足用戶體驗(yàn)，而連鎖真正的難點(diǎn)是盈利模式的復(fù)制。”
“例如在三里屯的店，直營(yíng)可以做，因?yàn)榭癸L(fēng)險(xiǎn)能力夠強(qiáng)；但我們肯定不敢讓加盟商做，否則加盟商所有收入都是在為房租打工。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果僅僅是位置偏了一點(diǎn)，但各項(xiàng)市場(chǎng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)都達(dá)標(biāo)，那為什么不做？”對(duì)加盟商來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)模型成了一個(gè)可以恒定照搬的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有哪個(gè)城市、哪個(gè)區(qū)域是絕對(duì)不能去的。
模型最大的好處是有完善的評(píng)估體系，創(chuàng)業(yè)者通過(guò)各種各樣的數(shù)據(jù)得出評(píng)估數(shù)據(jù)表格，達(dá)到模型要求的水平方可算合格。每家店參照這套模型之后，區(qū)域加盟還是單店加盟的問(wèn)題也迎刃而解。
咖啡之翼所有店長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)都被分成兩部分——用戶滿意度和績(jī)效指標(biāo)。“很多餐廳停留在只抓用戶滿意度的層面，出現(xiàn)旺丁不旺財(cái)?shù)墓窒?，直至最后倒閉，因?yàn)闆](méi)有督檢數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系。”
咖啡生意這么做
在尹峰看來(lái)，咖啡廳不可能不賺錢。“當(dāng)然，很多人開咖啡館是憑借一腔熱血的感性，并不了解經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。其實(shí)所有經(jīng)營(yíng)都是一樣的，即要符合財(cái)務(wù)模型。”倒閉的咖啡館正是因?yàn)榈曛髟陂_店過(guò)程中沒(méi)有思考和精準(zhǔn)計(jì)算投資與回報(bào)之間的關(guān)系，對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、投資回報(bào)的預(yù)測(cè)不科學(xué)、不專業(yè)也不關(guān)注；
在管理過(guò)程中，管理水平太差，沒(méi)有對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行追蹤管理。“如果這幾項(xiàng)指標(biāo)都能做到，哪有什么虧本的咖啡廳？哪會(huì)出現(xiàn)營(yíng)收太少、成本太高、利潤(rùn)出現(xiàn)負(fù)數(shù)的狀況。”另外，咖啡館也需要一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的盈利模式。“咖餐廳這種小型輕餐飲會(huì)越來(lái)越成為潮流。”
尹峰的咖餐廳模式是：中國(guó)人需要社交平臺(tái)、需要互動(dòng)，除了見面吃飯還要見面聊天，除了喝咖啡還要喝茶、吃點(diǎn)東西。
咖餐廳便應(yīng)運(yùn)而生，但在咖餐廳模式誕生的初期，部分投資人是按照自己的感性認(rèn)知去做，而不是通過(guò)數(shù)據(jù)分析理性地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)，出現(xiàn)各種顧客要什么就給什么，結(jié)果造成了無(wú)限的生產(chǎn)難度、無(wú)限的成本擴(kuò)張、無(wú)限的管理復(fù)雜性。
尹峰的觀點(diǎn)是咖餐廳這個(gè)定位是準(zhǔn)確的，但很多人并沒(méi)有考慮清楚如何讓這樣一個(gè)模式去盈利。很多咖餐廳投資過(guò)大，在模式設(shè)計(jì)上，考慮的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題太少，產(chǎn)品只簡(jiǎn)單地分兩大塊，內(nèi)容設(shè)計(jì)、原材料管理、毛利率核定、損耗監(jiān)控都沒(méi)有邏輯，非專業(yè)出身的加盟商是很難管好的。
咖餐廳的產(chǎn)品要素是既要有吧臺(tái)產(chǎn)品，也要有廚房產(chǎn)品。“中國(guó)人必須要這兩個(gè)產(chǎn)品，否則咖啡館做不下來(lái)。如果是純咖啡館，大家喝杯咖啡就走了，甚至坐一整天就喝一杯咖啡，人均消費(fèi)太低，營(yíng)收就少。最好的純咖啡館應(yīng)該很小，流動(dòng)性大，熱鬧的地方最適合。但若選址不好，營(yíng)收就幾杯咖啡，還不夠抵消成本。”
另外，咖啡館只有下午茶和晚茶兩個(gè)休息時(shí)段，沒(méi)有飯市；傳統(tǒng)餐館則主要靠?jī)蓚€(gè)飯市賺錢。但咖餐廳吸取二者之長(zhǎng)，既有茶市，也有飯市，“4個(gè)營(yíng)收時(shí)段，營(yíng)收足夠飽和，邊際效益遞增，財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然漂亮”。
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