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當我們習慣以品牌的發(fā)展速度和數(shù)量論英雄時，創(chuàng)立10年的老牌茶飲佐敦道卻在2016年-2018年，以自建檸檬園，與茶園、茶廠深度合作，50多家直營店面開出，從校園走向商圈、社區(qū)、街邊等系列動作，完成了一次完美轉(zhuǎn)身。
不到3年的時間內(nèi)，佐敦道在兩廣地區(qū)從2015年的60家，發(fā)展到200多家，直營店占了1/4，開店數(shù)量遠超過去7年的總和。一位對佐敦道熟悉的同行這樣評論該品牌：一個敢于自我革新，并能在競爭激烈的市場中，有意識的控制速度與數(shù)量的對手，未來挺“可怕”！
在絕境中而來的佐敦道就如大多數(shù)創(chuàng)業(yè)故事一樣，初創(chuàng)的佐敦道同樣一路荊棘。2008年，佐敦道創(chuàng)始人鄧輝斌與其合伙人身揣5萬元前往廣東肇慶開始他們的茶飲夢。這一年,遠在江浙地區(qū)的Coco扛起了臺式奶茶復(fù)興的大旗，而佐敦道卻選擇了與之截然相反的港式奶茶和低酒精度特調(diào)飲品為其特色。
用了4萬多元開起來的店面因處于主干道深凹處，無人問津。
在主干道立大菜單、學(xué)校周邊發(fā)傳單等宣傳手段用盡后，佐敦道的生意成倍數(shù)增長，從以前的0元賣到了20多、30多元。身陷絕境，破釜沉舟。盤點了原料后，鄧輝斌使用了促銷終極奧義——免費。上學(xué)校拉人，告訴他們奶茶免費喝，兩天下來，實現(xiàn)了排隊。第三天，取消活動，顧客仍然是絡(luò)繹不絕。
用免費換來的廣告效應(yīng)終于讓這個小店“起死回生”同時引來了加盟者。
2008年-2015年，7年時間佐敦道發(fā)展了60多家店面，并堅持以港式拉茶為特色。
就在港式奶茶于華東、華北、華中甚至西南地區(qū)大面積爆發(fā)時，鄧輝斌卻并未跟隨形勢挺近內(nèi)陸。此時的他被正在深圳地區(qū)萌芽的奶蓋茶與水果所吸引。時隔一年，港式奶茶群雄逐鹿的硝煙漸息，而新茶飲的號角正式吹響。2016年，鄧輝斌有感自己的判斷正確，果斷加入新茶飲陣容。從門店形象、產(chǎn)品定位、戰(zhàn)略部署、模式建設(shè)上逐一蛻變。
Sweet Memories
門店管理沒有捷徑制度、訓(xùn)練、監(jiān)督缺一不可茶飲江湖，波瀾壯闊！有多少在這里激流勇進，封王稱雄，成一世英名的傳奇。又有多少于驚濤駭浪中，成為滄海一粟，留下一聲嘆息的悲壯！七余載，仗劍天涯，鄧輝斌早已看清歌舞升平后的大漠狂沙。想長行，唯有內(nèi)外兼修、與時俱進。
時間結(jié)點回到2014年。這一年，茶飲江湖風平浪靜的表象下卻是暗流涌動。
Coco、1點點在多個城市正面交鋒，棋逢敵手，比拼的是內(nèi)力。此時，不僅是佐敦道，幾乎所有茶飲門派都開始呼喊出“深練內(nèi)功”的口號。鄧輝斌回憶，那時對于門店管理，佐敦道在督導(dǎo)系統(tǒng)的建設(shè)上尤為重視。加大巡店力度，制定獎懲明細，但這并未幫助他們打通任督二脈。2016年，隨著佐敦道轉(zhuǎn)型之路的正式啟程，直營店面越開越多的情況下，鄧輝斌終于發(fā)現(xiàn)問題所在。
他說：督導(dǎo)的工作建立在標準之上，但茶飲店的標準是依靠管理層與店員間口口相傳、手手相教而形成，某個層面出現(xiàn)偏差，出現(xiàn)的結(jié)果可能是整個門店，甚至整個系統(tǒng)標準的坍塌。
多方交流，細細思索。鄧輝斌開始著手建立一套環(huán)環(huán)相扣的訓(xùn)練制度和員工晉升考核機制。
現(xiàn)在，佐敦道新入職店員到督導(dǎo)，需要經(jīng)過共計七個階段的考核，同時每個個階段都有不同段位劃分，劃分的依據(jù)則根據(jù)執(zhí)行力、親和力、考勤等綜合表現(xiàn)而定。這一套機制，幫助佐敦道大幅度提升了標準度與執(zhí)行力，呈現(xiàn)了一個個讓同行暗豎大拇指的精彩表現(xiàn)。
因為這套機制，2017年3月，世界杯預(yù)選賽亞洲區(qū)中國隊1:0小勝韓國，佐敦道凌晨設(shè)計促銷海報，凌晨4點緊急印刷，凌晨6點送往門店，即使當天下著小雨，門店卻是大排長龍的景象。因為這套機制，佐敦道所有飲品封口時，做到插吸管處或吸嘴、文字全部對準杯身品牌名。
因為這套機制，佐敦道員工在幫助顧客插吸管時，決不會破壞封口膜上的文字，只能在留白區(qū)打開。
因為這套機制，所有打烊工作均要實現(xiàn)統(tǒng)一標準，細節(jié)及衛(wèi)生死角全部拍照傳至運營群。……鄧輝斌說，管理沒有捷徑可行，制度、訓(xùn)練、監(jiān)督缺一不可，超高的執(zhí)行力只能源于此。如果說，門店員工是佐敦道的百萬雄獅，那產(chǎn)品就是他們的九陽神功、玄鐵重劍。而在產(chǎn)品的打造上，鄧輝斌依然堅持內(nèi)外兼修、與時俱進這一準則。
為一杯檸檬茶 建一片檸檬園2016年，佐敦道的產(chǎn)品定位從港式特飲轉(zhuǎn)變?yōu)樗椒亢貌琛６ㄎ?、定價的改變等同于消費人群的轉(zhuǎn)變，冒險程度不亞于新做一個品牌。
鄧輝斌對此也隱隱擔心，遂采取漸進式策略。先是砍掉老菜單中20%銷量靠后的產(chǎn)品，加入新品。以此類推，直至2017年底，佐敦道整個菜單幾乎難覓從前身影，僅保留了港式奶茶和一款以芭樂與草莓制作的特飲“初戀”，這也是佐敦道歷年來的明星產(chǎn)品?，F(xiàn)在，佐敦道的第一招牌產(chǎn)品是檸檬茶，為了這杯檸檬茶，鄧輝斌建了一片檸檬園。
好看的皮囊千篇一律，有趣的靈魂萬里挑一。鄧輝斌要做的就是有靈魂的產(chǎn)品。
以檸檬為例，僅以產(chǎn)地分就有南非、泰國、廣西、海南、四川、臺灣等檸檬，每個地區(qū)因土壤不同，所種植出的檸檬的風味也各不相同。鄧輝斌表示，自己現(xiàn)在的檸檬園，即使是同一個品種，行走300米后，都會因土壤的改變或者日照時間等因素產(chǎn)生一定的風味變化。
為了獲取最佳效果，他與技術(shù)人員研究后發(fā)現(xiàn)，必須選用4年-8年樹齡內(nèi)的檸檬果。樹齡長，果皮薄、水多、果酸。樹齡短，香氣不足。
同時，還要求所使用的香水檸檬，必須在100g-120g，能夠擠出20ml原汁的檸檬果才能做飲品。為了讓門店統(tǒng)一執(zhí)行，會不定時組織店長到檸檬園學(xué)習相關(guān)知識，確保所用檸檬達到標準。
在茶湯的制作上，鄧輝斌也有自己的獨到見解。他說，綠茶85℃、紅茶100℃、烏龍茶95℃這樣的標準從某方面來說增加了操作難度。解決這一問題，鄧輝斌尋求茶園、茶廠進行合作，定制自己所需要的香氣、溫度、湯色的茶葉。
也就是有了這樣有趣的拼配，佐敦道目前的茶湯就只有水沸騰后泡茶，或直接從開水機接水泡制兩種。簡單的操作背后，卻是供應(yīng)鏈深度打造的體現(xiàn)。關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)，鄧輝斌講了很多。他說：冰糖水能讓飲品更清爽；
用吸管喝飲品能直接達到舌頭中段，喝起來更柔和；
飲品甜度的確定可參考高口碑的瓶裝飲料；
操作的標準度，需要借助一些機器進行輔助……
佐敦道創(chuàng)立了10年，鄧輝斌也做了10年產(chǎn)品。10年間，他學(xué)會了看勢：一看形勢，二看趨勢。檸檬茶、珍珠奶茶經(jīng)久不衰，這是形勢，不能因為創(chuàng)新而摒棄傳統(tǒng)。奶蓋茶、水果茶、黑糖珍珠鮮奶是趨勢，不能因為堅持特色而固步自封。
鄧輝斌早在2015年就已判斷冷凍原料會成為新的趨勢，所以在轉(zhuǎn)型之初就在門店留出空位，擺放冷凍冰箱。這個冰箱在2016-2017年間并未存放任何物料，直到今年上芋圓產(chǎn)品時才派上用場。
鄧輝斌說，以后這里可能還會存放冷凍果汁、冷凍水果等原料，但前提是鮮果無法供應(yīng)或風味極為不穩(wěn)定的品種才會考慮。雖然不知會在何時，但有備而無患。從當初只考慮味道、外形、成本已經(jīng)轉(zhuǎn)向于供應(yīng)鏈、市場趨勢的思考。他認為，破解產(chǎn)品同質(zhì)化最有效的方法取決于研發(fā)者為產(chǎn)品付出了多少，如果產(chǎn)品真有靈魂，消費者一定能有心電感應(yīng)。
開8家直營店店才盈利前的堅持并不是產(chǎn)品有了靈魂，團隊有了執(zhí)行力，就能一帆風順。2016年底，佐敦道新拓展佛山市場，開了8家直營店才全線盈利，則是對堅持這兩個字最好的注解。
佛山茶飲市場并未像廣東其他地方一樣扎堆，主要的原因在于每個區(qū)的不連貫，這也導(dǎo)致品牌影響難以快速覆蓋。
在佐敦道團隊感嘆這座山頭難攻，甚至產(chǎn)生放棄年頭的同時，他們也在所開門店虧損日益減少中看到了希望。不斷計算目標店鋪的人流，推算轉(zhuǎn)化率，連開8家直營店后終于形成“多點成面”的效應(yīng)，實現(xiàn)扭虧為贏。
在這期間他們做了兩種促銷：美團外賣滿減借助外賣平臺的向外延展力，提升品牌曝光度，通過滿減優(yōu)惠促成銷售。，一般情況下外賣銷售與門店銷售約為4:6，高時會達到五五開。雞蛋仔引流外賣平臺雖然能夠?qū)崿F(xiàn)一部分銷售額，但線下銷售也必須同步實現(xiàn)。在前期發(fā)傳單效果不明顯的情況下，佐敦道推出了雞蛋仔2元/份的活動。看似一個簡單的低價促銷，其實則另有深意。據(jù)鄧輝斌介紹，雞蛋仔相比茶飲制作時間更長，顧客在等候時，容易形成排隊，這種排隊是自然形成，很良性。同時不會因為這個產(chǎn)品的低價促銷影響茶飲的價值感。
2018年，佐敦道的店面根據(jù)地段不同，營業(yè)額均保持在15-24萬之間。在品牌蛻變初見成效后，鄧輝斌開始了又一輪新的嘗試。
員工參股模式的實現(xiàn)與未來發(fā)展的設(shè)想品牌的成功不應(yīng)是幾個人的自嗨，而是一群人的狂歡。在佐敦道的發(fā)展上，鄧輝斌將員工參股作為員工激勵的一個重要方向，目前佐敦道已有小部分店面采用了該模式。同時在這種模式上，鄧輝斌用了一個更有吸引力的方法，即以3年為期，員工參股每個月分紅，若3年后未收回投資成本，公司將補足。這種模式在獲得成功后，參股一家店，已成為佐敦道300多員工的小目標。更為遠大的設(shè)想是，后期的加盟店均為員工參股或直接投資開出，以利于佐敦道企業(yè)文化及戰(zhàn)略執(zhí)行最大限度的輸出。在佐敦道開出了不少70平方米以上的大店后，鄧輝斌對這個市場又有了新的認識。他認為開大店，必須因地制宜，一線品牌開大店的成功，給自己在短期內(nèi)帶來了迷茫。擁有超級流量的商場、鋪面并不多，同時大店會涉及更多的支出，如果沒有過硬的綜合實力，難以長存。
但開小店，用同樣的房租則能夠拿到更好的位置，便于引流。以坪效計算，小店更易快速收回成本。明年，開出多個以產(chǎn)品輸出為主線的精品店面，也包括在了佐敦道“百家直營店計劃”之中，并將作為重點方向進行部署。10年的品牌經(jīng)營，佐敦道在開店速度上并非佼佼者。但在鄧輝斌心中，目前品牌的狀態(tài)良好，當機場安檢員時他學(xué)會對細節(jié)的敬畏，400米運動員生涯，他深知速度調(diào)節(jié)的重要性。而這些，都是穩(wěn)健型品牌所應(yīng)有的技能。鄧輝斌與他的團隊并不知道佐敦道的顛峰在哪里，但在沒有達到那個巔峰前，他們將繼續(xù)前行！
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—————END—————中國飲品快報編輯|小W 版式|小N
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