COSTA背靠華聯(lián)趕超星巴克，雕刻時(shí)光沖刺新三強(qiáng)

中國(guó)市場(chǎng)逐漸形成了星巴克與COSTA兩家對(duì)決的現(xiàn)狀，華聯(lián)集團(tuán)背后擁有地產(chǎn)資源，所以COSTA在選址上的優(yōu)勢(shì)恐怕會(huì)逐漸呈現(xiàn)。

有人說，每個(gè)文藝青年都有一個(gè)關(guān)于咖啡館的夢(mèng)想，但現(xiàn)實(shí)會(huì)說，每一個(gè)不起眼的小咖啡館背后都有高成本的投資以及可能血本無歸的結(jié)局。
顯然，很長(zhǎng)時(shí)間里，人們對(duì)咖啡館的認(rèn)知，是城市街道安靜角落的一米陽(yáng)光，或是藍(lán)調(diào)爵士飄出的一縷幽香。
直到星巴克的出現(xiàn)，一切才開始被顛覆。
是的，開在商圈和寫字樓下的星巴克，用嘈雜的咖啡機(jī)打磨聲以及熙攘進(jìn)出的人流告訴消費(fèi)者，“咖啡是可以帶走的”、“咖啡是連鎖的”。
在口感被無數(shù)次質(zhì)疑之后，星巴克究竟在賣的是什么？以及那個(gè)總是與它較勁，卻很難實(shí)現(xiàn)超越的COSTA，它們究竟有什么不同？咖啡產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)遣皇且部梢员就粱?br />星巴克：一切與咖啡無關(guān)
如果你覺得一杯58元的藍(lán)山咖啡太貴，恰好說明了星巴克的第一個(gè)成功之處。事實(shí)上，連鎖咖啡店里賣出的標(biāo)準(zhǔn)杯比任何一家自營(yíng)咖啡店量多且便宜。顯然，星巴克的忠實(shí)消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了28元至35元的價(jià)格區(qū)間。一名星巴克內(nèi)部人士向理財(cái)周報(bào)記者介紹，“對(duì)于之前并沒有咖啡消費(fèi)習(xí)慣的國(guó)人而言，咖啡的定價(jià)是極其模糊的，那么，星巴克就用它的價(jià)格給出了一個(gè)似乎合理的標(biāo)準(zhǔn)?！?br />如此一來，控制成本，是它必須要時(shí)刻牢記的法則。忠實(shí)消費(fèi)者應(yīng)該會(huì)發(fā)現(xiàn)，不知道從哪一天起，即便你在店里坐下喝咖啡，也只使用紙杯而不是馬克杯。這樣做的原因只是為了減少洗杯的人工成本。當(dāng)然，這僅僅是很微不足道的一部分，股權(quán)占比的經(jīng)營(yíng)模式才是真正對(duì)成本控制的手段。
根據(jù)美國(guó)星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例看，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況。
在英國(guó)和澳大利亞等地，星巴克占100%的股權(quán)；在日本和韓國(guó)占50%；而在上海、夏威夷的占股比例只有5%；到了菲律賓、新加坡和馬來西亞，星巴克根本不占股份，只是純粹的授權(quán)經(jīng)營(yíng)。
一邊堅(jiān)持做直營(yíng)，一邊又放棄部分的股權(quán)，星巴克希望借助“他人的力量”來完成自己的事業(yè)。
至于那些馬克杯，其實(shí)并沒有真正的消失，相反，它被塑造成星巴克另一個(gè)標(biāo)簽化的營(yíng)銷利器。
從圣誕款到限量版，星巴克的專屬馬克杯羅列在每家店鋪的最顯眼處，它們占去了近乎三分之二的成列空間，而咖啡豆卻只能在一旁做陪襯。這就是星巴克第二個(gè)成功之處。
《一切與咖啡無關(guān)》，是星巴克前執(zhí)行副總裁霍華德·畢哈所撰寫，可以看出，它從來就不是一家傳統(tǒng)意義上的咖啡館。事實(shí)上，它顛覆了傳統(tǒng)咖啡館的經(jīng)營(yíng)與生存模式。
在店鋪的選址上，也能看出端倪。它所在的路線上有成千上萬來回穿梭、有購(gòu)買欲望的行人。星巴克的咖啡之所以有相當(dāng)可觀的利潤(rùn)空間，最重要的因素是位置。正因?yàn)檫@些得天獨(dú)厚的位置，讓它有機(jī)會(huì)鎖定了年輕的消費(fèi)群，在等待制作咖啡的那幾分鐘里，星巴克的店員會(huì)和你聊天氣、工作、甚至周末的約會(huì)。年輕人之間的互動(dòng)粘性就是這樣建立的。
COSTA股東背景雄厚
與此相比，COSTA多少顯得有些沉悶和刻板。這個(gè)來自英國(guó)的品牌，從骨子里就缺乏輕松與調(diào)侃的基因。
但這并不是COSTA很難超越星巴克的最核心原因。事實(shí)上，它的消費(fèi)人群同樣對(duì)其抱有很高的忠誠(chéng)度。據(jù)公開統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在歐美市場(chǎng)，自2007年起，COSTA就已逐漸與星巴克齊頭并進(jìn)甚至有超越的趨勢(shì)。但在中國(guó)地區(qū)，由于進(jìn)駐市場(chǎng)時(shí)間滯后，恐怕需要花更多力量才能實(shí)現(xiàn)趕超。
與星巴克不同的是，COSTA背后的母公司W(wǎng)hitBread集團(tuán)在英國(guó)上市公司排名前100位，必勝客也是它麾下的品牌。而在中國(guó)地區(qū)，它的合作伙伴是北京華聯(lián)集團(tuán)，擁有兩家A股上市公司，實(shí)力雄厚。兩者共同出資建立了華聯(lián)咖世家（北京）餐飲管理有限公司。
“用快餐的方式經(jīng)營(yíng)咖啡，這一點(diǎn)是COSTA與星巴克高度吻合之處。因此，中國(guó)市場(chǎng)逐漸形成了兩家對(duì)決的現(xiàn)狀，幾步之遙的競(jìng)爭(zhēng)的確給雙方帶來壓力。而華聯(lián)集團(tuán)背后擁有地產(chǎn)資源，在選址上的優(yōu)勢(shì)恐怕會(huì)逐漸呈現(xiàn)?！? 　
小眾咖啡店的崛起
2013年底，中國(guó)市場(chǎng)掀起攻擊星巴克的輿論，對(duì)其中國(guó)地區(qū)“最貴零售價(jià)”表示質(zhì)疑。但最貴的前提是，中國(guó)人對(duì)咖啡的消費(fèi)態(tài)度與歐美以及東南亞截然不同。在我們眼中，咖啡是生活輕奢品；在歐美人眼中，咖啡是生活必需品。抬高價(jià)格，是地區(qū)經(jīng)濟(jì)的消費(fèi)差異所致。
那么，本土咖啡店是否能在這片質(zhì)疑聲中找到崛起的機(jī)會(huì)呢？從上世紀(jì)90年代末開始默默經(jīng)營(yíng)，“雕刻時(shí)光”已經(jīng)不知不覺地?cái)U(kuò)張了30多家分店。但與上述兩家不同的是，雕刻時(shí)光并沒有摒棄咖啡館的本質(zhì)走上快餐文化，相反，其還原了咖啡的本質(zhì)——文藝范兒。這家有藏書、甚至有電影的咖啡館無疑吸引了眾多80后文藝青年和90后小清新的腳步。
既然不是快餐模式，就無法按照星巴克的道路實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。因此，“雕刻時(shí)光”從直營(yíng)走向了加盟。如今，它已經(jīng)成為一個(gè)巨大的商業(yè)載體，承載了咖啡學(xué)院、服裝品牌、家具家居、公關(guān)公司、設(shè)計(jì)公司等多元經(jīng)營(yíng)實(shí)體，并在2010年和2012年獲得兩輪融資。雕刻時(shí)光文化集團(tuán)也開始籌備新三板上市計(jì)劃。如果實(shí)現(xiàn)，這有可能是第一個(gè)做咖啡起家的上市公司。
將動(dòng)物園文化與咖啡文化結(jié)合的Zoo coffee，開辟了中國(guó)一線城市對(duì)咖啡消費(fèi)的另一種模式。由于力求將動(dòng)物園中的歡聲笑語(yǔ)和輕松愉悅帶到都市中，在裝修風(fēng)格上與星巴克、COSTA拉開了差距，融入獨(dú)特動(dòng)物模型，壁畫和光影，是它最大的賣點(diǎn)。
這個(gè)來自韓國(guó)的品牌，旗下?lián)碛?個(gè)餐飲類企業(yè)，同樣采用了加盟的模式降低擴(kuò)張的成本。作為行業(yè)內(nèi)的后來者，Zoo coffee采用的價(jià)格策略是“追隨定價(jià)目標(biāo)”，主要以星巴克、COSTA、85度C等為依據(jù)，在產(chǎn)品和價(jià)格上基本求同。
作為獨(dú)特別致的咖啡店，在大城市中儼然再現(xiàn)大自然的美，給人營(yíng)造清新愉悅的氛圍，它的進(jìn)入必然會(huì)給市場(chǎng)上同行業(yè)的許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和復(fù)制品構(gòu)成威脅。