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咖sir工作的日常是跟咖啡館老板們聊天，以及喝咖啡。在有過深入交流的大大小小50位經(jīng)營者中，有6個問題被反復(fù)提及。
歸結(jié)一下，大約是：一家咖啡館日常經(jīng)營的6個坑。
案例均來自咖sir聊天的咖啡館經(jīng)營者。
1選址先天不足
這個不多說了。放這么靠前是說：選址真的很重要?？傮w來說，核心商圈存活盈利幾率相對比較大，即使貴。
2開小店，未生存就談格局
從廣告公司跨界而來的質(zhì)館咖啡，公司創(chuàng)立伊始，組織架構(gòu)就有24個部門。當(dāng)年的“臺灣廣告教父”鄭松茂老先生，如今是質(zhì)館咖啡的創(chuàng)始人，但他更喜歡“董事長”這個稱呼。創(chuàng)業(yè)初期為了挖一位知名企業(yè)的商業(yè)總監(jiān)，他歷時6個月，親身三顧茅廬而如愿。
所以，目前咖啡市場上做的有點(diǎn)模樣的品牌，走的都是這種公司化運(yùn)作——做好頂層設(shè)計(jì)，從資本、技術(shù)和人才的“高維姿勢”打開市場。
對此，內(nèi)參的道哥（微信號cywd666）曾憤慨的寫過一篇關(guān)于“你是開飯館還是做公司”的高逼格文章，痛斥餐飲業(yè)的低緯度匠心。
但現(xiàn)實(shí)是，目前中國咖啡市場上，絕大多數(shù)是獨(dú)立品牌的小店。對個體從業(yè)者來說，開咖啡館還是做咖啡企業(yè)，可能不是你最先考慮的問題，活下去才是第一要義。
咖sir曾在北京東三環(huán)邊上跟一個咖啡館老板聊天。被朋友加盟坑、被物業(yè)坑，投入100多萬，每月都賠錢，老板訴了很多苦。
最后他突然很豪氣的說：“不行我就再開它4家店，集中發(fā)力，迅速把品牌打響，把單店成本攤薄。”聽的咖sir直炸毛。
怎么說呢，對沒有厚實(shí)資金支持的創(chuàng)業(yè)者來說，格局要有，但先求生存才是根本。
單店生存還是相對容易的，資金回流的累積是可見的。單店做好，小步快跑，再圖格局。否則，每一步都可能跌入你不可承受的深淵。
3放大“假性需求”
說兩個“假性需求”。
5年前，韓強(qiáng)曾經(jīng)在一個二線城市開過一家叫“茶與咖”的店， 130多平，店租4.8萬。位置不錯，據(jù)稱在當(dāng)時月營業(yè)額最多能做到12萬——在當(dāng)?shù)厮闶且粋€了不起的成績。
“當(dāng)時好多人見面就夸，店好，生意好啊，什么時候開分店？甚至有鐵桿粉絲留言說，我們的店給他的生活帶來了多么多么大的改變?！?br />于是很快他開了第二家店。但一年后，他決定把2家店全部關(guān)掉。原因是被第二家面積翻倍、投入更多的新門店拖垮了。
這是一個看上去無腦、但很多創(chuàng)業(yè)者容易掉的坑——
在一家店生意好的時候，還沒有理順產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)等商業(yè)盈利模式，仗著“生意好”就開始了第二家店。更多的門店、更大的體量.....所謂的規(guī)模效益，其實(shí)考驗(yàn)的是你單店盈利模式的設(shè)計(jì)。
而一個單店的火爆，往往是天時、地利、人和共同作用的結(jié)果?？赡軆H僅換個位置或者換個店長，它就變得門可羅雀。
所以，門店不火很可怕，不知道為什么就火了也很可怕。
另外一個假性需求，就是O2O為代表的咖啡外賣流派了。
咖啡外賣，基本是跟“什么都能O2O”的熱潮一起來的?，F(xiàn)在回頭看，當(dāng)初在風(fēng)口浪尖上高歌的O2O項(xiàng)目，大都倒閉、跑路，活下來的寥若晨星。
雖然資本層面談O色變，但這并不阻礙咖啡O2O成為一個很潮的生意。連咖啡、參差咖小啡、質(zhì)館等品牌幾乎同時切入這個市場。
就目前而言，除了連咖啡的Coffee Box在資本助力下仍在發(fā)力外，O2O市場總體有些乏力。參差咖啡王森坦言：雖然抓了O2O的一波熱潮，但對咖啡而言，時機(jī)還沒到，還需要再觀察。
咖sir始終認(rèn)為，對單一門店而言，O2O作為門店經(jīng)營的補(bǔ)充是可以的。但只做外賣窗口，除了像Manner這樣的極端案例，總體很難做。
而近期頗受行業(yè)矚目的Manner，其邏輯正像精品咖啡界的藍(lán)瓶咖啡——
這種由行業(yè)捧紅的商業(yè)“怪咖”，自有一套不走尋常路的怪咖邏輯，但并不具有普世價(jià)值。你學(xué)Manner也許也能成功，但幾率比較低也是顯而易見的事實(shí)。
行業(yè)性的剛需不足，是該模式的一個死穴。O2O也許是未來，但也可能是你門店等不到的未來。領(lǐng)先市場半步就剛剛好，領(lǐng)先市場太早，往往熬不到。
4裝修不專業(yè)，或“太專業(yè)”
空間其實(shí)是一種資產(chǎn)，尤其對講求調(diào)性的咖啡館。
不止一位咖啡館老板向咖sir講到他在裝修設(shè)計(jì)上是如何百轉(zhuǎn)千回的花冤枉錢的。這個暫且按下不表，以后會專門撰寫。
5做朋友他兩肋插刀，做合伙人他插你兩刀
終于說到這個令人傷心的話題。
通常來說，咖啡館這種業(yè)態(tài)獨(dú)有的“情結(jié)”，是一個很重要的驅(qū)動力。生意通常被視為第二順位甚至更靠后。
這往往意味著在生意伙伴的選擇上，咖啡從業(yè)者更隨性、更感性，“大家一起玩一玩”。
咖sir接觸過幾個因?yàn)楹匣锶岁P(guān)系分道揚(yáng)鑣，導(dǎo)致生意、情誼雙雙飛的悲傷故事?？偨Y(jié)下來大概就這幾個原因：
1、合伙人太多
參與決策的人越多，效率往往就越低；方案越折中，效果往往就越平庸。
一個極端的例子是“很多人眾籌開店”的模式，這個一度紅火全國的玩法，很快歸于沉寂。一位很多人咖啡的發(fā)起者向咖sir總結(jié)說，失敗的根本原因之一就是決策者太多，信任感又太少。
大部分從業(yè)者認(rèn)同的是，一家店的合伙人數(shù)最好不超過3個。
2、人員配合和利益分配
其實(shí)不止是咖啡，很多商業(yè)項(xiàng)目到后期往往會面臨“掙錢了怎么分”或“賠錢了如何抗”的問題。甚至《羅輯思維》這樣的大咖，也曾一度經(jīng)歷過合伙人散伙的陣痛。
要永遠(yuǎn)相信，金錢有改變初衷的力量。做朋友時他可以為你兩肋插刀，但合伙做生意，則可能插你兩刀。所以最簡單的方法就是，在合伙之初，就把職責(zé)、權(quán)益、權(quán)限厘清。
沒什么好難為情的。
6過分依賴咖啡師
傳統(tǒng)的飯館靠一個好廚子，咖啡館則依賴咖啡師。
在技術(shù)和產(chǎn)品上投入精力是沒錯的。但需要注意的是，一家門店經(jīng)營的好壞，往往取決于經(jīng)營理念和品牌口碑，而非產(chǎn)品的完美。
北京一個咖啡館投資人告訴咖sir，他的咖啡館請的是韓國一個很厲害的咖啡師，老人家50多歲了，在咖啡出品和產(chǎn)品研發(fā)上稱得上“國際一流水準(zhǔn)”。
而現(xiàn)實(shí)的情況是，他的店虧損的厲害，快要開不下去了。
毫無疑問，經(jīng)營門店和產(chǎn)品研發(fā)是兩個維度的事情。慢慢走出低維競爭的餐飲業(yè)，品牌正在干掉口味——星巴克就是最好的例子。
結(jié)語
有道是，聽過很多道理，但依然過不好這一生。
以上這些咖啡經(jīng)營者反復(fù)聊到的幾個坑，有一些注定繞不過，有經(jīng)歷才會有成長。掉坑沒關(guān)系，別長歪了就好。
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作者：咖sir丨編輯：湯迪本文為咖門原創(chuàng)，未經(jīng)許可請勿轉(zhuǎn)載。商務(wù)合作、內(nèi)容轉(zhuǎn)載加微信：Lu4967
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