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正確的考核促進店長的成長。在前一篇專欄中我們提到，復(fù)購率的高低是對門店店長考評的核心指標(biāo)。這是因為店長是對客戶滿意度負責(zé)的，而復(fù)購率是最能夠體現(xiàn)客戶滿意度指標(biāo)的直觀數(shù)據(jù)。但不少人跟我說，目前復(fù)購率的數(shù)據(jù)沒有辦法拿到完整的和全面的，應(yīng)該怎么辦？復(fù)購率只是一個考核指標(biāo)，而考核背后最重要的是員工的成長，我們?nèi)绾瓮ㄟ^這個考核指標(biāo)去進行店長的成長路徑設(shè)計與訓(xùn)練呢？這是一個非常不錯的問題，今天我們就針對這個問題來和大家展開交流。
考核促進員工成長目前到家的平臺，能夠給商戶提供完整并且精準(zhǔn)的流量、訂單和復(fù)購的數(shù)據(jù)，但到店的系統(tǒng)能夠提供的數(shù)據(jù)是還比較有限的，在消費者沒有注冊成為會員前，基本上沒有辦法清晰訂單是不是老客戶？是第幾次來購買？這樣就為我們考核復(fù)購率帶來了困難。那么我們還可以通過什么途徑和方法去指引店長和激發(fā)店長的能力呢？客戶滿意度是一個較為抽象的概念，對于一個店員或一個沒有經(jīng)驗的店長，還是難理解如何落地執(zhí)行的。那我們就需要把客戶滿意度這個概念分解為可以落地執(zhí)行的動作。我們來看看門店里的呈現(xiàn)和結(jié)果影響客戶滿意的因素，一般會體現(xiàn)在這六個維度：出品、食安、衛(wèi)生情況、服務(wù)態(tài)度、門店形象、專業(yè)程度。
六個維度影響客戶滿意度根據(jù)門店客單價的差異，對于這六個維度的要求是完全不同的——客單價越低，越關(guān)注出品。隨著客單價的上升，對于其余幾項的要求開始提升?？蛦蝺r超過300元以上，會對整體形象、環(huán)境及人員的專業(yè)程度開始有更高的訴求。所以，越是客單價高的品牌，在前期的基礎(chǔ)準(zhǔn)備就需要越清晰和扎實?？蛦蝺r低的品牌門店，比如客單價20元以內(nèi)的輕餐，客戶滿意度主要集中在出品、食安、衛(wèi)生這三個方面。隨著消費者對于美好生活的追求，門店形象和服務(wù)態(tài)度也開始成為輕餐重要的兩個維度，在這方面，茶顏悅色已成為整個輕餐的領(lǐng)先品牌。17~18元的客單價，地道中國風(fēng)的店面形象和超熱情的服務(wù)態(tài)度，加上穩(wěn)定的出品品質(zhì)、定時的衛(wèi)生和食安檢查對外公布，讓其的客戶滿意度成為行業(yè)的天花板。這也是為什么茶顏成為了中國茶飲行業(yè)的翹楚品牌的原因?；谶@幾個維度，我們就可以來進行店長考評的細化了。出品、食安、衛(wèi)生、服務(wù)，這些都可以稱之為標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行程度是影響門店客戶滿意度的最重要維度。這樣我們就可以把這些需要執(zhí)行到位的標(biāo)準(zhǔn)進行梳理，按照最后執(zhí)行的結(jié)果對店長進行考評。除此之外，會影響客戶滿意度還會有商品的穩(wěn)定供應(yīng)（訂貨）、人員變動等因素帶來的出品效率低、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不到位等?；A(chǔ)員工的提升影響客戶滿意度，這些維度基本上可以歸納為兩點：一是基礎(chǔ)管理工作的執(zhí)行到位；二是人員訓(xùn)練的效果保障。所以這兩項不僅僅會直接影響標(biāo)準(zhǔn)化的落地，還有可能會直接導(dǎo)致門店營收的快速下降。我們開設(shè)一家門店，最終還是要有投資回報，利潤對于我們的門店來說就是最直觀有效的數(shù)據(jù)。餐飲門店中影響利潤還有一個方面——損耗和成本控制。因為需要現(xiàn)場制作，并且人員的流失帶來訓(xùn)練的難度，必然會出現(xiàn)制作過程中的損耗，這樣導(dǎo)致基礎(chǔ)成本的變化，最終影響門店的利潤。
店長考核指標(biāo)五大維度門店收入是否要成為店長的考核指標(biāo)？我們開發(fā)一個門店的最終目標(biāo)是什么？最終還是指向利潤。我前面說過，給店長的考核關(guān)鍵是客戶滿意度，并不代表不需要去考核收入。這個收入的考核同樣是需要的，但收入指標(biāo)的制定需要和確址預(yù)估分析表中的收入預(yù)估相匹配，并不是拍腦袋出來的一個收入數(shù)據(jù)。所以，基于以上，我們給餐飲門店店長的考核指標(biāo)主要就是如下五個： 。1、標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行2、門店基礎(chǔ)管理3、銷售額4、成本與損耗5、團隊提升那是否我們就都按照平均的比重進行劃分呢？這個就需要根據(jù)我們品牌和門店的生命周期來確定權(quán)重的高低。對于這五個方面我們?nèi)绾蝸韯澐指髯缘臋?quán)重呢？
標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行餐飲門店是以常客復(fù)購為基礎(chǔ)的生意，那我們就可以認為：不管什么時間，一家門店覆蓋半徑內(nèi)?？偷男枨笫亲钪匾摹２惋嬓袠I(yè)有個較為經(jīng)典的常勝邏輯：好吃不貴。任何品牌能夠做到這四個字，一定可以長期經(jīng)營下去。所以好吃是餐飲必備的基礎(chǔ)要素。今天消費者的生活節(jié)奏在加快，工業(yè)化智能設(shè)備也快速地在餐飲行業(yè)中落地，很多從業(yè)人員認為想要好吃未來會變得越來越難了。這個觀點我是不太認可的。所謂的好吃，在今天的多樣化選擇中實際是一個相對的情況，作為連鎖品牌，只需要找出一個目標(biāo)消費者喜歡的口味即可，或者有你自己的特色，就能夠吸引到一批消費者。完全沒有必要做到名廚要求的極致好吃。（在今天的市場環(huán)境中，做到極致好吃的體驗，成本一定非常高了。）好吃實際上指的是你的出品品質(zhì)，我相信任何一個做了幾十家、上百家店的餐飲品牌，產(chǎn)品一定不會差，關(guān)鍵在于需要把出品的標(biāo)準(zhǔn)在每個門店中都做到一致。這就是標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行中的首要任務(wù)：出品標(biāo)準(zhǔn)。
出品標(biāo)準(zhǔn)是首要任務(wù)切記，不管什么階段、什么規(guī)模的餐飲品牌，出品標(biāo)準(zhǔn)是你所有標(biāo)準(zhǔn)占有最高權(quán)重的一項。保證標(biāo)準(zhǔn)的出品是基礎(chǔ)，缺失了這一項，其余所有維度工作全部是白費，因為產(chǎn)品是我們鏈接消費者最基礎(chǔ)和最為直接的紐帶。今天的出品標(biāo)準(zhǔn)，包含原物料的食安標(biāo)準(zhǔn)、成品的制作標(biāo)準(zhǔn)、成品的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)、成品的打包標(biāo)準(zhǔn)。這樣才能夠形成一個完整的出品標(biāo)準(zhǔn)，它是標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行中的最核心標(biāo)準(zhǔn)。所以，標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行這個維度在我們指標(biāo)中永遠都會是最高級別和最高分的，其中出品標(biāo)準(zhǔn)又是整體標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行中權(quán)重最高的。一般來說，新店開業(yè)前十二周，標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行在考核中應(yīng)該超過40%的權(quán)重。當(dāng)然，這里包含門店運營過程中的所有標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅只是出品標(biāo)準(zhǔn)。隨著門店整體標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的落地情況，再對此維度的權(quán)重進行調(diào)整。原則是應(yīng)該以這項工作在門店持續(xù)執(zhí)行的結(jié)果為依據(jù)進行評估。持續(xù)執(zhí)行結(jié)果是高分，需要稍微降低此權(quán)重的分數(shù)，增加其余短板方面的分數(shù)。持續(xù)執(zhí)行結(jié)果比較低，就需要把這項分數(shù)權(quán)重提升。
門店基礎(chǔ)管理門店基礎(chǔ)管理包含了訂貨、排班、信息同步等保障門店運營的基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作不僅僅是保障我們的標(biāo)準(zhǔn)能夠執(zhí)行到位，更是門店和總部之間協(xié)同的各項細節(jié)。大量的基礎(chǔ)管理工作，在品牌總部已經(jīng)有不少的方法論，門店在前期可以先依據(jù)總部的方法論進行。然后再根據(jù)自己的實際情況進行優(yōu)化。門店基礎(chǔ)管理的權(quán)重在門店開業(yè)前期，因為是標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的保障因子和協(xié)同工作，評估的原則和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行板塊的原則差不多，權(quán)重相對在20%左右即可。
團隊提升團隊提升是需要持續(xù)進行的一項基礎(chǔ)工作，因為餐飲連鎖行業(yè)的整體離職率比較高，在門店還沒有一套完整的選人、用人、留人的方法論之前，店長需要大量的時間去進行實踐和學(xué)習(xí)。特別在現(xiàn)場制作和服務(wù)相對復(fù)雜的品牌門店內(nèi)，這會是一個極為重要的工作。對于零售化程度高及人員數(shù)量少的品類門店，這點上的工作相對要弱很多，權(quán)重也可以低很多。
銷售額實際上面三項工作做到位了，門店的銷售額就不會差，除非選址太糟糕。而且銷售額是一個結(jié)果指標(biāo)，店長最重要的是要知道如何看銷售數(shù)據(jù)，從客單量和客單價的變化中找出規(guī)律和問題原因。在一個門店開業(yè)前十二周，我個人意見，銷售額指標(biāo)權(quán)重要定得比較低，等爬坡期過了，到達穩(wěn)定期后，銷售額指標(biāo)權(quán)重可以放高一些。這里需要注意的是：到店收入與到家收入一定要有相對清晰的目標(biāo)區(qū)分，并且也需要劃出權(quán)重出來。
成本控制最后一個指標(biāo)：成本。成本影響的是整體的投資回報。在收入不足以達成基礎(chǔ)盈虧平衡線時，成本這個維度無需太高的權(quán)重。因為在三大成本中房租成本基本沒有調(diào)整余地；人工成本是需要我們的店長根據(jù)實際的收入情況，對門店情況進行梳理后進行確定的；物料成本看似是固定的，但在現(xiàn)場制作的場景中，損耗是一個特別影響的因子，這里就需要詳細記錄，并且找出來。所以在門店開業(yè)前期，成本權(quán)重可以放低到10%以內(nèi)，等收入穩(wěn)定后，再考慮把成本權(quán)重提上來。///以上就是在實際經(jīng)營過程中對于店長進行考核的基礎(chǔ)原則，作為不同品類和規(guī)模的連鎖餐飲品牌，在實際運營過程中可以根據(jù)門店實際情況去打造有持續(xù)競爭力的店長績效考核體系。
· ARTICLE文章陶承睿EDITOR編輯三月DESIGN設(shè)計啊存REVIEW復(fù)核阿魯
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