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這一年來，中國咖啡市場(chǎng)風(fēng)云際會(huì)，超出了所有的人想象。
就在剛剛過去的這個(gè)月，星巴克、COSTA和國內(nèi)新晉第二大咖啡連鎖品牌瑞幸（luckin coffee）相繼做出了新動(dòng)作。
8月2日, 此前一直拒絕涉足外賣業(yè)務(wù)的星巴克，宣布與阿里巴巴達(dá)成新零售合作，將通過餓了么向用戶提供外賣服務(wù)。8月31日，可口可樂宣布以39億英鎊（51億美元）的價(jià)格全資收購英國咖啡品牌COSTA，而中國，是其重要的海外市場(chǎng)。
瑞幸咖啡也于9月6日宣布與騰訊簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，上線微信小程序，共建咖啡“智慧零售”解決方案。值得注意的是，瑞幸咖啡自2018年1月1日開始試營業(yè)至今，不過9個(gè)月的時(shí)間，已經(jīng)開出了1000多家門店，累計(jì)銷售出了2600多萬杯的咖啡，直追行業(yè)老大星巴克。
各種力量匯聚中國咖啡市場(chǎng)，通過加速開店、強(qiáng)化咖啡供應(yīng)鏈等方式，鞏固自身的市場(chǎng)地位。不論是老品牌的新動(dòng)作，還是新品牌的大投入，根本原因，還是中國咖啡市場(chǎng)的巨大潛力。
種種數(shù)據(jù)表明，中國咖啡市場(chǎng)正在進(jìn)入一個(gè)高速發(fā)展的階段。
中商產(chǎn)業(yè)研究院統(tǒng)計(jì)，2012年中國咖啡廳數(shù)量為31794家，而2018年預(yù)計(jì)將會(huì)突破14萬家，增長迅速。倫敦國際咖啡組織統(tǒng)計(jì)顯示：與全球平均2%的增速相比，中國的咖啡消費(fèi)正在以每年15%的驚人速度增長，預(yù)計(jì)到2020年中國咖啡市場(chǎng)規(guī)模有望達(dá)到3000億元，而到2025年，中國將成長為一萬億元的巨型咖啡消費(fèi)帝國。
面對(duì)如此龐大的市場(chǎng)，星巴克、Costa和瑞幸全力以赴，在市場(chǎng)上掀起“三國殺”。但，誰能笑到最后？
王者焦慮
對(duì)星巴克來說，現(xiàn)在其實(shí)是一個(gè)“艱難”的時(shí)刻。
星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨功成身退，據(jù)傳其有意競選美國總統(tǒng)。但他萬萬沒有想到，在太平洋的另一邊，中國的創(chuàng)業(yè)者向他的老本行發(fā)起了挑戰(zhàn)。而方式是他沒見過的，互聯(lián)網(wǎng)＋外賣＝新零售。
進(jìn)入中國市場(chǎng)二十多年來，星巴克的策略一直沒有出現(xiàn)過大問題，市場(chǎng)規(guī)模一直在快速且穩(wěn)健地?cái)U(kuò)張。到2017年年底，星巴克在中國擁有3124家門店，占中國連鎖咖啡市場(chǎng)份額的51%，穩(wěn)居第一。而且，在全球同店銷售額增速僅為3%的情況下，星巴克在中國市場(chǎng)的同店銷售增速高達(dá)8%。
但這種增速優(yōu)勢(shì)在2018年開始消失。星巴克2018財(cái)年第三季度報(bào)告顯示，中國同店銷售額下降2%。這也是星巴克在中國9年來首次同店下滑。
投資銀行 Sanford C. Bernstein 的分析師認(rèn)為，星巴克的下跌將是持續(xù)性的，背后原因是瑞幸咖啡等本土競爭對(duì)手太強(qiáng)。
在中國，除了門店數(shù)量上的優(yōu)勢(shì)，星巴克一直擁有自己的品牌優(yōu)勢(shì)，慢慢地培養(yǎng)起了一批“死忠粉”，讓他們形成了“咖啡＝星巴克”的心理暗示。
這也是舒爾茨提出的“第三空間”的理念。意思是家和公司以外的另一個(gè)空間，消費(fèi)者在這里不只是喝咖啡，還可以等人、聊天、工作、談生意。今年的星巴克股東大會(huì)上，星巴克CEO凱文還夸耀說：“在融入并參與中國中產(chǎn)階級(jí)的迅速成長方面，可能沒有其他外國品牌比星巴克更深入。”
然而，今天的星巴克咖啡廳，早已經(jīng)不再是生活方式品質(zhì)的代表，隨便走進(jìn)一家星巴克，都人聲鼎沸、喧鬧嘈雜。而各種共享辦公空間正在取代星巴克，成為人們臨時(shí)辦公和見面的地點(diǎn)。
更大的挑戰(zhàn)則來自外賣。當(dāng)午飯時(shí)間，等在寫字樓電梯口的人群，由上班族變成外賣騎手時(shí)，下樓吃飯順手帶一杯星巴克的人也就跟著一起變少了。固守門店的星巴克，就如同擺放在超市收款臺(tái)附近貨架上的口香糖，隨著外賣的興起導(dǎo)致銷售量逐逐漸下滑。
因此，在諸多因素影響下，星巴克只靠開店維持增長的方法，在中國也就不那么有用了。
實(shí)際上，星巴克對(duì)中國的用戶需求變化，一直沒有表現(xiàn)出應(yīng)該有的敏感。外賣市場(chǎng)從2014年爆發(fā)至今，已經(jīng)有4年多的時(shí)間，中國市場(chǎng)上也長出來美團(tuán)、餓了么這種依托于外賣的獨(dú)角獸型的平臺(tái)。星巴克卻反應(yīng)遲鈍，直到今年8月，在瑞幸咖啡的突襲下才開始宣布將通過與餓了么合作，為用戶提供服務(wù)。
這種對(duì)中國式互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的遲鈍，對(duì)于一個(gè)公司來說，其實(shí)是非常危險(xiǎn)的。今天，一個(gè)行業(yè)的顛覆，往往是來自于其它的領(lǐng)域，就像2010年王興宣布做團(tuán)購時(shí)，攜程無論如何也不會(huì)想到，日后的美團(tuán)會(huì)成為自己最大的對(duì)手。
挑戰(zhàn)者和進(jìn)攻者
成立于1971年的Costa，是全球第二大咖啡連鎖品牌，規(guī)模僅次于星巴克。不過，從營收規(guī)?？矗瑑烧邊s不在一個(gè)量級(jí)上。
數(shù)據(jù)顯示，截至2018年3月1日的2018財(cái)年，Costa咖啡的營收為13億英鎊（17億美元），息稅前利潤為2.38億英鎊（3.12億美元）。而星巴克2018財(cái)年一季度凈營收60億美元。
對(duì)于Costa，由于近期咖啡豆成本上升，英鎊下跌、人力成本上升，其在英國本土運(yùn)營問題十分嚴(yán)重。而通過加入可口可樂借助其強(qiáng)大客戶網(wǎng)絡(luò)，將為Costa帶來極具潛力的多形式業(yè)務(wù)發(fā)展。
不過，收購Costa，本身也反映出了可口可樂急于擺脫碳酸飲料依賴癥的焦慮?？煽诳蓸稢EO兼總裁詹姆斯·昆西表示，“熱飲是可口可樂公司少數(shù)幾個(gè)沒有全球品牌的領(lǐng)域之一，而Costa強(qiáng)大的咖啡平臺(tái)讓我們得以進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)。”
Costa在海外布局了超過1400家咖啡店，其中中國有459家，按照最近公布的計(jì)劃，到2022年將增加至1200家。從門店數(shù)量上來說，在中國的咖啡市場(chǎng)大戰(zhàn)中，依然不具備明顯的優(yōu)勢(shì)。
有了可口可樂的加持后，會(huì)不會(huì)發(fā)生不一樣的變化？也未必。就像可口可樂旗下的純凈水品牌冰露，難以與中國本土品牌娃哈哈相抗衡。
相比之下，借助于互聯(lián)網(wǎng)，從外賣切入的瑞幸咖啡等中國本土品牌，則要強(qiáng)勢(shì)許多。
星巴克遲遲不肯提供外賣，是認(rèn)為外賣平臺(tái)不能提供細(xì)膩品牌體驗(yàn)的實(shí)體空間。而瑞幸咖啡相信，相比于早前用戶注重星巴克等門店帶來的格調(diào)，今天的用戶更多的是出于“喝”的需求，而且，這些用戶也更加注重“喝”的便利性。因此，瑞幸咖啡一上線就宣布拿出 10 億元補(bǔ)貼，將外賣作為一個(gè)重要的銷售渠道。
瑞幸咖啡深知門店密度的重要性。因?yàn)?，它不但決定了用戶和門店的距離，也決定了外賣騎手與消費(fèi)者之間的時(shí)間，而這些都影響著每一次下單。因此，在門店建設(shè)上快馬加鞭，目前開出了超過1000家門店，而開店計(jì)劃還在持續(xù)進(jìn)行。
不過，隨著門店越多，人力資源管理難度就越大，運(yùn)營效率也可能會(huì)越低。但這對(duì)曾經(jīng)負(fù)責(zé)過神州租車、專車運(yùn)營的瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞來說，應(yīng)該不是一件太難的事情。
此前的公開數(shù)據(jù)顯示，星巴克咖啡的毛利率在 80% 左右。瑞幸咖啡認(rèn)為，星巴克對(duì)于很多人來說還是偏貴的，因此在價(jià)格上，一杯咖啡，瑞幸的價(jià)格比星巴克便宜5-10元，這也是它的最主要的優(yōu)勢(shì)。
瑞幸咖啡高舉高打，通過隨處可見的湯唯、張震代言的深藍(lán)色廣告迅速占領(lǐng)了年輕人的心智，被認(rèn)為是一次成功的品牌打法，能在最短的時(shí)間內(nèi)建立了自己的品牌。
相比之下，星巴克在營銷上就要弱勢(shì)很多。舒爾茨也曾說過：“我承認(rèn)星巴克的營銷做得很差。星巴克的品牌形象基本上都是通過線下門店和口碑樹立起來的。”
不需要靠廣告就能占領(lǐng)市場(chǎng)，原本是星巴克的厲害之處。但在今天的“互聯(lián)網(wǎng)＋”時(shí)代，營銷和補(bǔ)貼，往往決定了誰可以更先出現(xiàn)在用戶面前。
相比星巴克，從外賣切入市場(chǎng)的瑞幸等中國咖啡品牌，更擅長、也更愿意砸廣告買流量。瑞幸咖啡聲稱它花的 10 億人民幣中，3 億元用來投了分眾廣告，其他全部“請(qǐng)年輕人喝咖啡”。
作為一個(gè)新品牌，瑞幸也遇到了新挑戰(zhàn)：口味。雖然瑞幸一開始就強(qiáng)調(diào)自己的“大師咖啡”，但畢竟，在這之前，中國市場(chǎng)上“什么才叫好咖啡”，基本都是星巴克教育起來的。
“口味方面是比較眾口難調(diào)。”瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、CMO楊飛坦誠。但他強(qiáng)調(diào)，瑞幸咖啡只用烘焙后兩個(gè)月內(nèi)的咖啡豆，而其他一些傳統(tǒng)連鎖咖啡店是重度烘焙，且咖啡豆烘焙后再從美國走海運(yùn)，到中國后基本上都要四個(gè)月左右。實(shí)際上，咖啡最佳賞味期是兩個(gè)月，略帶果酸味比較好。“中國人不太了解什么是好咖啡，大家被別的咖啡品牌教育過，喜歡重烘的。其實(shí)帶果酸味是新鮮咖啡，這也需要不斷地教育。”
過去幾年里，中國市場(chǎng)走馬燈式地涌現(xiàn)太多咖啡品牌，但是無論上島、漫咖啡、咖啡陪你，都沒有動(dòng)搖星巴克的王者位置。根本原因是，這些咖啡品牌是在用星巴克的方式挑戰(zhàn)星巴克。以別人的長處去攻擊別人，“師夷長技以制夷”，在歷史上還沒有成功過。
而瑞幸咖啡等新晉的中國本土品牌，其初創(chuàng)核心團(tuán)隊(duì)熟知互聯(lián)網(wǎng)的打法，找到了一條跟星巴克不一樣的路。這樣一來，中國咖啡市場(chǎng)的格局，迎來了新的變化。
