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中國飲品快報門店總數(shù)近4800家，全年現(xiàn)制飲品總銷量超過3億杯……瑞幸沒有“高樓坍塌”，反而“逆勢重生”。
by Kuaibao這一年來，爆雷丑聞和接連不斷的內(nèi)耗讓瑞幸不太好過。
但就在前不久，瑞幸在官方公眾號上發(fā)布了一部13分鐘的紀(jì)錄片《記鹿2020》，一改陰霾的氛圍，以積極向上的形態(tài)，展現(xiàn)了從公司內(nèi)部到門店運營，以及各部門員工的拼搏努力，打消了外界沸沸揚揚的猜測：瑞幸沒有高樓坍塌，而是重啟。
來源：瑞幸微信公眾號-《記鹿2020》
在這13分鐘之中，我們發(fā)現(xiàn)了幾個細(xì)節(jié)，不管是品牌在危難之中為員工樹立信心，還是在質(zhì)疑聲中對外界傳播信任感，都起到了重要作用。
01PART ——細(xì)節(jié)一員工積極推廣自家產(chǎn)品
“看，這是我們的掛耳禮盒，真的特別好，畫面特別特別美?！?br />片中拍攝了員工工作時的自然狀態(tài)，既有害羞逃避鏡頭的人，也有木訥看著鏡頭的人，而其中尤為突出的是，面對鏡頭時立刻拿起手中的產(chǎn)品，并介紹其為掛耳禮盒、優(yōu)點是畫面美。
這其中的含義，既包含了員工自己對產(chǎn)品、對公司的認(rèn)可，又把握到每一個露出的機會，希望公司的產(chǎn)品能夠被更多人看見。
當(dāng)這種情況放在茶飲門店中，奶茶店員穿著制服時為顧客推薦自家產(chǎn)品是義務(wù)，而回歸生活，認(rèn)可公司的他們依舊會向他人訴說自家產(chǎn)品的優(yōu)勢。
02PART ——細(xì)節(jié)二領(lǐng)導(dǎo)與基層一同戰(zhàn)斗
董事長兼CEO郭謹(jǐn)一的出場帶著些許喜感，他拿著十元店同款按摩捶，一邊敲打著背脊，一邊走向董事長工位——格子間的頭一個。
與大眾對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的印象不同，沒有在獨立寬闊的辦公室內(nèi)辦公，沒有不茍言笑保持威嚴(yán)，郭謹(jǐn)一訴說著自己工位凌亂，還介紹起自己在雙十一下單的座椅：1000元買的，把椅子放平就能睡覺。
而這也體現(xiàn)了，他已做好長期戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備。瑞幸的戰(zhàn)斗，還很艱苦且長遠(yuǎn)。
管理者沒有高高在上與基層員工做出區(qū)別，而是在同樣的環(huán)境下一起奮斗，這有助于省去工作中繁瑣的流程，增進(jìn)有效溝通，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而提高工作效率。
03PART ——細(xì)節(jié)三凌晨2點半配送貨、90秒完成一杯飲品
黑夜中，門店的燈箱亮起，瑞幸的LOGO成為最亮的光源，負(fù)責(zé)物料配送的員工熟練而有序地搬運貨物，并說起工作時間過得快，此時已是凌晨2點半。
物料能否及時配送，關(guān)系著第二天門店的營業(yè)。物流都保持著飽和的工作狀態(tài)，也間接反映著出貨量沒有下降。
而后是在監(jiān)控之下，忙碌的門店后臺。
其他品牌可能花2~3分鐘制作出一杯飲品，瑞幸的員工被要求90秒出一杯，因為龐大的消費群體依舊存在。即使公司有負(fù)面消息在身，但門店各環(huán)節(jié)的工作仍然正常運轉(zhuǎn)。
04PART ——細(xì)節(jié)四明確的品牌定位、競爭的內(nèi)部環(huán)境
在例會時，管理層對產(chǎn)品進(jìn)行多方位討論，如對“厚乳拿鐵”的認(rèn)知到底是厚乳還是拿鐵？哪條產(chǎn)品線更符合公司調(diào)性？怎么報價？等等。
如何平衡這些問題的核心，是瑞幸對自己有明確的定位：同樣的產(chǎn)品，要比別人做的好；同樣的價格，性價比要比別人高。
此外，片中還提到瑞幸的產(chǎn)品研發(fā)有3個團(tuán)隊，公司內(nèi)部互相競爭，經(jīng)對比和反復(fù)試驗?zāi)贸鲎詈玫姆桨福皇怯梢粋€人拍板決定。這種群策群力，不以個人的情感利益來左右，也保障了產(chǎn)品的質(zhì)量與多樣化，提高了被市場認(rèn)可的可能。
茶飲行業(yè)競爭激烈，尤其是在產(chǎn)品推新上，往往出現(xiàn)同質(zhì)化，但什么產(chǎn)品都能做嗎？看起來好的產(chǎn)品就一定賣得好嗎？大家都在賣的產(chǎn)品又憑什么選自己的？這些都是值得深思的問題。
品牌一旦選定了目標(biāo)市場，就要設(shè)計并塑造與自己相應(yīng)的產(chǎn)品，目的是滿足老顧客和爭取新顧客。如果產(chǎn)品脫離了自身定位，品牌在消費者心中的印象也難以穩(wěn)固。
05PART ——細(xì)節(jié)五承認(rèn)錯誤
直面財務(wù)造假的丑聞，品牌坦然承認(rèn)錯誤，并表示出繼續(xù)為消費者服務(wù)的決心。在行動上，也以產(chǎn)品來說話，用事實來證明自己有能力承擔(dān)犯錯所帶來的后果。
這體現(xiàn)了當(dāng)品牌在遭遇危機時，如何處理危機公關(guān)：
1 快速做出回應(yīng)。第一時間對客觀事實做出回應(yīng)，如果錯過了最佳時機，道歉的效果也會大打折扣。
2 承認(rèn)錯誤，承擔(dān)責(zé)任。明確誰該為此事道歉，指出做錯了什么，并承認(rèn)這種行為違背了公認(rèn)的社會契約或道德契約。如果是隱瞞、推諉，不僅會被外界質(zhì)疑，降低品牌信任感，還會造成公司內(nèi)部的恐慌與猜忌。
3 做出解釋，提出解決方案。進(jìn)行表態(tài)，履行責(zé)任，讓事情有一個著落點，也讓外界看到品牌的誠意與實力。
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在這部紀(jì)錄片中，瑞幸沒有在一開始就引入爆雷丑聞帶來的負(fù)面影響，而是通過年輕員工的拼搏、努力、熱愛的情感，突顯出和諧、向上的工作氛圍，從而為一線員工營造安全感，讓他們可以安心工作，也為外界建立起信心，讓他們可以繼續(xù)信任和支持品牌。
瑞幸應(yīng)對危難所作出的行為，值得借鑒與敲響警鐘。
最后，讓我們來梳理一下瑞幸咖啡的發(fā)展進(jìn)程與風(fēng)波拐點：
2017年底，瑞幸咖啡成立，而后瘋狂擴展門店。
2019年5月，瑞幸咖啡在美國上市，截至年底，直營門店數(shù)達(dá)4507家，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。
2020年4月，自曝22億元財務(wù)造假，股價經(jīng)歷6次熔斷，被責(zé)令退市，引發(fā)軒然大波；5月，原CEO陸正耀換為郭謹(jǐn)一，并且瑞幸內(nèi)部開始“變革”；12月，瑞幸咖啡與美國證券交易委員會（SEC）達(dá)成和解，在同意支付1.8億美元（約合11.7億元人民幣）后，SEC對瑞幸咖啡撤訴。
2021年1月，瑞幸管理層“內(nèi)斗”，發(fā)生高層聯(lián)名要求罷免郭謹(jǐn)一的事件；2月5日，瑞幸為公司重組申請破產(chǎn)保護(hù)，并指出破產(chǎn)保護(hù)并不會對日常運營產(chǎn)生影響，公司將繼續(xù)履行貿(mào)易義務(wù)；2月17日，針對郭謹(jǐn)一的調(diào)查結(jié)果公布，稱未發(fā)現(xiàn)郭謹(jǐn)一不當(dāng)行為。
此后，郭謹(jǐn)一仍舊作為董事長兼CEO執(zhí)掌瑞幸。
在人們質(zhì)疑的眼光中，瑞幸咖啡萬丈高樓平地而起，經(jīng)歷了搖搖欲墜之后，反而更加穩(wěn)固了。
根據(jù)瑞幸最新公布的數(shù)據(jù)顯示：截止2020年底，瑞幸門店總數(shù)近4800家，全年共上新77款現(xiàn)制飲品，現(xiàn)制飲品總銷量超過3億杯；而在2021年春節(jié)期間，全國門店現(xiàn)制飲品增長為去年同期的近5倍，收入為去年同期的近7倍。
也許，瑞幸的風(fēng)波就要結(jié)束了。
