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我們說分紅，分紅，愈分愈紅，但是分了紅還不紅怎么辦呢？其實并不是愈分愈紅的，如果制度沒有規(guī)范好，有的時候真的是愈分愈不紅。來看兩個案例：
案例一：
過去我有一個意大利餐廳的經(jīng)驗，這個意大利餐廳的老板本來生意挺好，大家忙得也挺起勁，士氣高得不得了，于是老板想到要再進一步激勵士氣，而且慰勞一下辛苦已久的員工，于是老板規(guī)劃了分紅的方法，紅一分下去，老板想說應(yīng)該小伙伴們會更有精神，然后更努力打拼了。奇怪，這個分紅分了，可是團隊的士氣不但沒有被激勵，大家開始出現(xiàn)了透明的耳語，而且精神、士氣都下降了。
這究竟是怎么一回事呢？其實我到這個公司去整頓的時候，跟每一位伙伴分享之后，好不容易才引導(dǎo)他們說出他們內(nèi)心的話。本來沒有分紅，老板對人也挺好的，薪水比一般的企業(yè)都高。本來大家也都是很滿意的。好，老板待人也不錯，公司看起來有發(fā)展的前景，未來如果用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，大家也是很有希望的?？墒菃栴}就是出在分紅。當老板分紅之后，每個人互相打聽的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)每個人拿到都不一樣，這下子大家心里面都有不同想法了，看起來老板覺得比較重視他不重視我，有的人覺得好委屈啊，我這么努力，為什么拿到的比別人還要少。這就是分紅分不好，其實反而不如不分紅。
剛剛跟大家舉了意大利餐廳分紅分不好反而分出問題來的故事，其實分紅要靠制度的，絕對不要是老板的自己的觀念，如果靠著個人的感覺來分紅，事實上的確會引發(fā)團隊當中的不平之民。我們說“不患寡、患不均”，不公平的感覺，其實這個反而對士氣是一大打擊，分紅要靠制度，不是分了紅就好，要讓人心覺得公平，其實分紅還是有它的原理、原則必須要遵守的。
案例二：
第二個故事，這是一個房務(wù)公司的故事。房務(wù)公司最主要的是把案員簽回來的業(yè)務(wù)以及把房子賣掉的銷售伙伴，也就是說有簽案子的，也有銷售的，再加上案員一旦成交其實要有代書來簽約協(xié)作過戶，這是一個銷售循環(huán)才會告一段落，這是三個主要的角色扮演的伙伴，當然還有公司的整體后勤團隊，產(chǎn)銷研發(fā)以及公司高管團隊。這個房務(wù)公司原本的獎金辦法是這樣子的，他們的獎金辦法是成交傭收金額，假設(shè)1000萬的房子，4%的服務(wù)費，就是40萬。
這40萬可以計入銷售的提成，怎么分？有簽案子分8%，有銷售分10%，有代書分1%，公司整體的后勤分2%，于是這個老板拿出21%，大家分的怎么樣？這個公司薪獎提成都讓人滿意，這個公司的業(yè)績也就蒸蒸日上，蠻不錯的?？墒怯幸惶欤@個公司的財務(wù)總監(jiān)就拉起警報來了，他說老板，我們不能這樣分，這樣分分錯了，公司根本不賺錢，如果再這么分下去，公司就會分倒了。于是公司就問為什么會分倒了呢？他說這些薪獎辦法都沒有考慮到公司的成本。
于是財務(wù)部出臺一套辦法：公司每個月把賬結(jié)完了以后，這個賬結(jié)完了以后，這個簽案員的業(yè)務(wù)可以分30%，而銷售的伙伴可以分40%，最后無論是代書、公司后勤、高管團隊，公司另外再拿出獎金，也就是公司會從公司剩下的這30%當中給予后勤伙伴獎金，這樣分應(yīng)該沒有問題了吧？
但也奇怪，這個房務(wù)公司改變了獎金辦法以后士氣一落千丈，而且也出現(xiàn)了人員不穩(wěn)的狀況，很多銷售伙伴紛紛掛冠求去。
這里最大的原因有兩個。各位可以比較一下，剛剛?cè)绻凶屑毬犖抑v這個辦法的伙伴，我相信不難發(fā)現(xiàn)，這兩種獎金計算的方式，一個是成交之后用成交的金額立刻可以計算獎金。另外一個要等財務(wù)部把公司成本都結(jié)算完畢了之后才能夠結(jié)算獎金。那公司的財務(wù)部比較沒有效率，兩三個月也結(jié)不出賬，以至于獎金就一直延宕不能發(fā)出去。
這是其一，由于結(jié)帳沒有效率，使得連累了這些業(yè)務(wù)伙伴的獎金也不能有效地計算。第二個部分，公司才真正地看到，原來伙伴們喜歡自己可以算得出來的獎金辦法，比較不喜歡雖然聽起來好像獎金的比例都大幅攀高了，從案員簽回來的業(yè)務(wù)可以拿8%到案員簽回來的業(yè)務(wù)可以拿30%，銷售伙伴從拿10%到拿到40%，可是第一個月過去，拿到的獎金比原本的好像比較低的獎金拿到的還少，這個就讓大家的信心也跟著一同崩潰了。
以上兩個案例其實都不是成功的案例。那么，如何分紅，如何靠著分紅打天下？
弄清概念很重要
其實分紅是不容易的，如果沒有把制度規(guī)劃好，有的時候看似應(yīng)該是可以激勵我們的伙伴，可是卻由于制度設(shè)計不良，卻大大地打擊了士氣。
在談分紅這個概念，我們可以看到有一些名詞大家經(jīng)?；煜?，比如看到所謂的“提成”，也有看到所謂的“分紅”，也聽過所謂的“入股”，當然還有“配股”，究竟提成、分紅、入股、配股，這些感覺名詞非常相近，事實上也非常的不同。
先兩個兩個一組來看會更加清楚，先講獎金怎么發(fā)好了，獎金有提成，也有分紅的。各位發(fā)現(xiàn)剛剛講的房務(wù)公司的案例，第一個就是提成的概念，只要你把獎金，只要你把收入創(chuàng)造回來公司，公司就返給你成數(shù)，這叫提成。像我剛剛講的案例，有簽案子伙伴，也有銷售的伙伴，一千萬的房地產(chǎn)銷售之后，4%的服務(wù)費就是40萬，這40萬立刻拿8個百分點，拿10個百分點，這就是所謂的提成非常的清楚。而后來由于財務(wù)總監(jiān)的建議，公司就把原本傭收提成的方式改成了分紅。
因此我們可以了解什么叫分紅呢？分紅就是有紅才分，沒有紅就不能分了，也就是說公司得結(jié)完賬，把公司所有各個部門的管銷費用、房租、水電整體的成本都計算清楚了之后，有利潤，再把利潤拿出來分享給伙伴，這叫做分紅。在座的伙伴們，大部分都是老板，老板們喜歡提成還是喜歡分紅?。课蚁胍话傥焕习逵幸话傥粫矚g分紅，為什么？不是不愿意分，而是確定有利潤才分，因此比較喜歡公司把財報結(jié)算出來之后再分紅的這種方式。
可是您有沒有站在你的員工的立場想一想，想想看你的員工喜歡提成還是喜歡分紅啊？員工大部分都喜歡提成，我剛剛跟大家分享的這個房屋公司的案例，在業(yè)績一落千丈之后，本來他們每個月至少都會有一千五百萬以上的傭收，可是一旦實施了分紅新制度之后，馬上就降到了一千二，最后當人員人心不平的時候，甚至連一千萬要保證住這一千萬的傭收都有問題，于是這個老板趕快把它改回來，但為了給財務(wù)總監(jiān)面子，就各減一點了，業(yè)務(wù)就拿6%，銷售伙伴拿8%，那用這樣一個方式。
用這樣的方式事實上等于又把制度改回了提成。好，我相信今天的伙伴都已經(jīng)可以了解做員工喜歡容易計算的方式，也就是喜歡提成。最好我為公司創(chuàng)造多少收入，我立刻就可以計算我用提成的方式?？墒菍习鍋碇v，我開一個公司，管銷費用這么大，開門七件事，柴米油鹽醬醋茶，一件都不能少，這是老板的心態(tài)，大家覺得一分不能少，但賬得算清楚。無論提成或是分紅，其實這都是可以透過制度來體現(xiàn)的。但是的確在實物上來看，員工喜歡提成，而老板喜歡分紅。
我們談獎金設(shè)計的時候，究竟設(shè)計提成的模式還是分紅的模式，提成從營業(yè)額營收來計算，分紅模式是從利潤來計算的，當然聽到這里，我們也有許多家人非常聰明，因為在他們公司里面所給予的、所規(guī)劃的薪獎制度是既有提成也有分紅的。的確，如果你的制度既有提成又有分紅，的確是比較更適合在連鎖體系的獎金制度的規(guī)劃的。
先有提成再有分紅，也就是說我們在定價的時候把人員提成都規(guī)劃在我們的定價的成本當中，因此你就可以比較不擔心所謂的會不會公司沒賺錢的一個問題，因為你在定價的時候就已經(jīng)把員工的提成給算進去了。因此，提成先分配，而分紅公司賺錢了再分紅。先提成后分紅，兩者搭配。事實上是現(xiàn)在不僅僅是連鎖企業(yè)，非常多的服務(wù)業(yè)，甚或是有些制造業(yè)都導(dǎo)入了這樣混成的設(shè)計。
怎么分才能合？
分紅是為了合力，一個人再努力也拼不過一群人，而有效分紅和提成可以把一群人積極度調(diào)動起來，形成一個整體的力量、團隊的力量，而不都是某個人在做而已。
在企業(yè)經(jīng)營過程當中，在座老板可曾想過有四種境遇，第一種財聚人聚，這是最高境界。財賺到，人也留在你身邊。第二種，財散人聚。財分給大家，人也賺到了。接下來兩種不怎么好了，第一種財聚人散，雖然你賺到了錢，你身邊的人怎么樣？老是流來流去，老是留不住。財聚人散。最后一種，最糟糕，叫做財散人散。你要哪一種？你是哪一種？
許多老板想要設(shè)計分紅或提成的機制，無非要走財散人聚，以為把錢分給大家，人就可以聚集起來了。剛剛從我們今天的課程當中，我相信大家也有很深的認識，如果制度沒有規(guī)范好，你財散人也聚不起來，就會陷入第四種窘象，財散人散，所以制度是非常重要的。其實透過有效的制度，最好的狀況就是財聚人散。一個企業(yè)拿出合理的部位來做員工的分紅和提成，同時也考慮到長期的激勵規(guī)劃，就是所謂的入股和配股，而真正做到財聚人聚。
因此我要在這邊鼓勵大家，可千萬不要只求第二，就是所謂的財散人聚。要做就要做第一，就是所謂的財聚人聚。財聚人聚，代表你有短期和長期的激勵工具，你有物質(zhì)與精神的激勵工具，大家不是只是往錢看，是前方的前，不是只有金錢的錢，大家還可以協(xié)同一致的往前看，有共同的目標，有一致化的理念，同時也有可以協(xié)作、相互合作的默契，真正的建構(gòu)一個團隊。這樣的財聚人聚才是我們經(jīng)營的最佳境地呢？
分紅不是為了分而已，是為了合，既然為了合，我讓大家考慮激勵制度的時候，不妨多用點提成，少用點分紅。分紅經(jīng)過財務(wù)計算，分紅對很多公司來講，可以達到每月一分也是不實際的，有很多企業(yè)財務(wù)老是賬算不清楚，有時候一季不見得賬可以算清楚，往往年度財報也要等上兩三個月才能把賬看清楚了。其實這樣的狀況我要提醒各位老板，如果你的公司也有這種賬算不清楚的狀況，我通常建議的公司，我給各位一個標準，什么叫做賬算清楚？
通常損益表，就一個連鎖企業(yè)來講，除了公司的損益表，如果你有物流中心或是工廠的生產(chǎn)基地都要單獨核算，每家店也要單獨核算，所有的事業(yè)單位單獨核算的無論是店、物流基地、生產(chǎn)基地以及總部或是區(qū)域分公司，所有的損益表都必須要在下個月次月的5號，如果你拖一點，次月的10日結(jié)算完畢，這才是達到一個基礎(chǔ)。如果你越早可以核算，就代表你的財務(wù)制度非常的健全，我看過非常多優(yōu)秀的連鎖體系，往往都可以在每個月關(guān)賬最后一天隔天出報表。
這種一旦關(guān)賬，30日或31日關(guān)賬，隔天出報表，所有報表都出來，單店的單店核算，生產(chǎn)、物流中心、總部、區(qū)公司所有報表在關(guān)賬一天完成，你的競爭力才會優(yōu)于你的同業(yè)，這是我給各位的標準。好，接下來有個問題要問大家了，我剛剛有跟大家分享了這種我們認為結(jié)帳的一種可以核算出來的效率。一般來講的公司是次月5日到10日之間，而最好的公司可以做到關(guān)賬隔日一天就結(jié)帳出來，我剛剛跟各位分享了這是一個關(guān)鍵的核心競爭力。
